Überwindung der Innovations- und Kommerzialisierungslücke in der KI

Wichtigste Erkenntnis: Kanada verfügt über die geringste Menge an verfügbarer KI-Rechenleistung unter den G7-Ländern, eine F&E-Intensität von nur ~1,8 % des BIP gegenüber einem OECD-Durchschnitt von fast 2,7 %, und keine von Kanadiern gegründeten Unternehmen in den Top-Portfolios von Elite-Risikokapitalgebern. Das Ergebnis ist ein "Bewertungs- und Talentabfluss", bei dem kanadische Ideen und Experten routinemäßig anderswo wirtschaftlichen Wert generieren.

Zusammenfassung

Kanada steht vor der anhaltenden Herausforderung, seine erstklassige Forschung und seine Innovationen im Frühstadium – insbesondere in den Bereichen künstliche Intelligenz (KI), fortschrittliche Software und Algorithmenentwicklung – in eine bedeutende heimische Wirtschaftsleistung umzusetzen. Trotz erheblicher öffentlicher Unterstützung durch akademische Forschungsförderung, großzügige F&E-Steuergutschriften (SR&ED) und ein Flickenteppich aus bundesstaatlichen/provinziellen Förderprogrammen bleibt Kanadas Kommerzialisierungsleistung schwach. Das Land verfügt über starke Grundlagen in Wissenschaft und Talent, hinkt jedoch im Vergleich zu anderen Ländern bei der Geschäftsinnovation und dem Scale-up-Erfolg hinterher, was zu vergleichsweise geringen Beiträgen zum BIP aus neuen Technologien führt.

Wichtige Diagnosen umfassen fragmentierte und ineffiziente öffentliche Innovationsprogramme, einen Mangel an Kommerzialisierungsinfrastruktur zur Überbrückung von Wissenschaft und Industrie sowie Mängel im Privatsektor wie unzureichendes Wachstumskapital und die Tendenz vielversprechender Unternehmen, übernommen oder ins Ausland verlagert zu werden. Bemerkenswerterweise finden sich keine von Kanadiern gegründeten Technologieunternehmen in den Top-Portfolios von Elite-Risikokapitalgebern (z.B. Andreessen Horowitz), und Kanada hat vergleichsweise wenige einheimische Scale-ups, die eine globale Führungsposition erreichen. Das Ergebnis ist ein "Bewertungs- und Talentabfluss" – kanadische Ideen und Experten generieren oft anderswo wirtschaftlichen Wert¹².

Internationale Vergleiche unterstreichen Kanadas unterdurchschnittliche Leistung. Die Vereinigten Staaten haben ein beispielloses Innovationsökosystem geschaffen, das Forschung in großem Maßstab mit kommerziellen und militärischen Anwendungen verbindet, unterstützt durch tiefe Risikokapitalmärkte und missionsorientierte Agenturen wie DARPA. Das Vereinigte Königreich und Australien, die ebenfalls bestrebt sind, die Kommerzialisierung zu verbessern, haben gezielte Maßnahmen eingeführt (von den britischen Catapult-Zentren und der neuen ARIA-Agentur für fortgeschrittene Forschung bis hin zu Australiens 2,2 Milliarden US-Dollar umfassender Forschungsübersetzungsagenda), von denen Kanada lernen kann. Kanadas F&E-Intensität liegt weiterhin bei etwa 1,8 % des BIP, unter dem OECD-Durchschnitt von ~2,7 %³, und die F&E der Unternehmen ist mit ~1,1 % besonders schwach⁴. Dies steht im Gegensatz zu höheren Investitionen und kohärenteren Innovationsstrategien im Ausland, was zu häufigeren Scale-up-Erfolgen in diesen Ländern beiträgt.

Eine kritische Analyse des gesamten Innovationslebenszyklus von KI/Software zeigt, dass Kanada in mehreren Phasen hinterherhinkt:

• Grundlegende Infrastruktur. Kanada fehlen inländische Kapazitäten in wichtigen Schlüsseltechnologien wie modernsten Halbleitern, Cloud-Computing-Infrastruktur und fortschrittlichen Kommunikationsnetzen im Maßstab globaler Marktführer, was eine Kapazitätslücke für die KI-Entwicklung hinterlässt.
• Kernforschung und Modellentwicklung. Während kanadische Forscher grundlegende KI-Durchbrüche leisteten, werden die meisten großen KI-Modelle und -Plattformen von ausländischen Unternehmen entwickelt. Begrenzter Zugang zu Kapital und Rechenressourcen bedeutet, dass kanadische Labore und Start-ups Schwierigkeiten haben, bei der Produktion großer KI-Systeme führend zu sein.
• Anwendung und Skalierung. Die kanadische Industrie hat KI nur langsam in großem Maßstab eingeführt – fast die Hälfte der kanadischen Führungskräfte nennt Talentmangel und hohe Kosten als Hindernisse für die KI-Einführung⁵. Nur wenige kanadische Start-ups entwickeln sich zu großen KI-Produktunternehmen; viele scheiden frühzeitig durch ausländische Übernahmen aus und exportieren so den Wert kanadischer Innovation.

Dieses Briefing empfiehlt eine umfassende Reform des kanadischen Innovationsansatzes, die öffentliche Politik und private Anreize aufeinander abstimmt, um die Lücke zwischen Erfindung und industrieller Wirkung endlich zu schließen. Wichtige evidenzbasierte Empfehlungen umfassen:

• Strategische Koordination. Entwicklung einer nationalen Innovationsstrategie mit klaren Prioritäten (z.B. KI, Quantencomputing) und Straffung der Vielzahl von Programmen (NSERC, IRAP, Zuschüsse) zu einer kohärenten "Single Window"-Kommerzialisierungspipeline⁶. Die neue Canada Innovation Corporation (CIC) befähigen, diese Mission mit einem ergebnisorientierten Mandat zu leiten.
• Stärkung der Kommerzialisierungsinfrastruktur. Einrichtung öffentlich-privater Kommerzialisierungszentren und Exzellenzzentren in kritischen Technologiebereichen (z.B. KI, Quanten), die sich an führenden Forschungseinrichtungen befinden, um Fachwissen, Mentoring und Einrichtungen für das Prototyping und die Skalierung neuer Technologien bereitzustellen⁷⁸. Ausbau von Initiativen, die Wissenschaft und Industrie verbinden (z.B. angewandte Forschungsnetzwerke, Innovationscluster), um das "Tal des Todes" zwischen Labor und Markt zu überbrücken.
• Anreize für Scale-up-Kapital schaffen. Finanzielle Anreize reformieren, um heimisches Wachstumskapital freizusetzen. Dazu gehören Steuervergünstigungen für Risikoinvestitionen in kanadische Technologie⁹, öffentliche Koinvestitionsprogramme zur Ergänzung privater Risikokapitalgeber für spätere Finanzierungsrunden¹⁰ sowie die Nutzung von Pensionsfonds und eines möglichen staatlichen Risikofonds zur Bereitstellung groß angelegter Finanzierungen für wachstumsstarke Unternehmen. Diese Schritte zielen darauf ab, die Abhängigkeit von ausländischem Kapital zu verringern und den vorzeitigen Verkauf kanadischer Unternehmen zu verhindern.
• Beschaffungs- und IP-Politik abstimmen. Innovationsfreundliche Beschaffungspraktiken einführen, die von der Regierung und großen etablierten Unternehmen verlangen, kanadische Technologielösungen zu testen und zu kaufen, um Start-ups wichtige Referenzkunden zu verschaffen. Die IP-Politik verschärfen, um sicherzustellen, dass öffentlich finanzierte Forschung zur Generierung von heimischem IP führt; zum Beispiel SR&ED-Gutschriften für multinationale Zweigwerke begrenzen, es sei denn, sie investieren in die lokale IP-Kommerzialisierung².
• Talentbindung und -gewinnung. Die Bindung von Top-Talenten verstärken, indem wettbewerbsfähige Anreize für qualifizierte KI- und Ingenieurfachkräfte geboten werden, in Kanada zu bleiben oder dorthin umzuziehen (aufbauend auf bestehenden Erfolgen in der Tech-Immigration). Schulungsprogramme für Forscher im Bereich Unternehmertum unterstützen und Anforderungen (oder Anreize) für Empfänger großer Stipendien oder KI-Forschungsprofessuren in Betracht ziehen, sich an Kommerzialisierungsprojekten zu beteiligen. Den "Brain Drain" stoppen, damit kanadisches Fachwissen die heimische Industrie antreibt und nicht nur das Silicon Valley.

Zusammengenommen weisen diese Maßnahmen Kanada einen Weg, nicht nur ein Innovator, sondern eine Nation der Innovationsskalierung zu werden – die ihre reichen Ideen in Arbeitsplätze, Produktivität und Wohlstand umwandelt. Die folgenden Abschnitte bieten eine detaillierte Situationsanalyse und die Begründung jeder Empfehlung, basierend auf Daten und internationalen Best Practices.

Einleitung: Kanadas Innovationsparadoxon

Kanada weist seit langem ein auffälliges Innovationsparadoxon auf: exzellente Forschung, aber schwache Kommerzialisierung¹¹. Mehrere Expertenbewertungen haben ergeben, dass die kanadische akademische Forschung stark und international hoch angesehen ist, die kanadische Geschäftsinnovation und die Kommerzialisierung dieser Forschung jedoch bemerkenswert schwach sind¹¹. Dieses Ungleichgewicht trägt zu Kanadas geringem Produktivitätswachstum und den schleppenden wirtschaftlichen Gewinnen aus neuen Technologien bei.

Obwohl Kanada die Heimat bahnbrechender Entwicklungen in KI und Computertechnik ist (wie frühe Deep-Learning-Durchbrüche in Toronto und Montreal), fällt es dem Land schwer, wissenschaftliche Fortschritte (Technologie-Reifegrad 1–3) in marktreife Produkte (TRL 7–9) und skalierbare Unternehmen zu überführen. Das traditionelle „lineare Innovationsmodell“ – bei dem akademische Entdeckungen nahtlos die industrielle Entwicklung vorantreiben – hat sich in Kanada nicht materialisiert¹². Stattdessen nutzen kanadische Unternehmen oft die heimische Forschung nicht, was auf strukturelle und strategische Faktoren sowohl im öffentlichen als auch im privaten Sektor zurückzuführen ist.

Mehrere Kernprobleme kennzeichnen diese Herausforderung:

• Hohe öffentliche F&E, geringe Unternehmens-F&E. Kanada stützt sich bei der F&E stark auf Universitäten. Über ein Drittel der nationalen F&E wird im Hochschulsektor durchgeführt (34 %¹³), mehr als doppelt so viel wie der OECD-Durchschnitt¹⁴. Im Gegensatz dazu beträgt die F&E-Intensität der Unternehmen nur etwa 1,1 % des BIP, womit Kanada am unteren Ende der G7-Länder liegt⁴. Im Jahr 2023 beliefen sich die gesamten F&E-Ausgaben Kanadas auf etwa 1,8 % des BIP, deutlich unter dem Niveau der Vergleichsländer (OECD-Durchschnitt ~2,7 %)³. Dieses Ungleichgewicht bedeutet, dass Kanadas Innovationsmotor durch akademische Forschung angetrieben wird, der Privatsektor jedoch nicht vollständig daran beteiligt ist, Ideen in wettbewerbsfähige Produkte umzusetzen.
• Erhebliche öffentliche Unterstützung, fragmentierte Strategie. Die Bundes- und Provinzregierungen bieten eine Fülle von Zuschüssen, Steuergutschriften und Programmen zur Innovationsförderung an. Zum Beispiel stellt allein das bundesweite Steuergutschriftprogramm für wissenschaftliche Forschung und experimentelle Entwicklung (SR&ED) jährlich etwa 4,2 Milliarden US-Dollar für über 20.000 Antragsteller bereit⁶. Zusätzlich lieferten 172 verschiedene Bundesprogramme unter dem Dach der Unterstützung für Unternehmensinnovation und Wachstum im Jahr 2022 5,9 Milliarden US-Dollar an Unternehmen⁶. Diese Bemühungen sind jedoch über verschiedene Behörden (NSERC, NRC-IRAP, regionale Fonds usw.) fragmentiert und es fehlt eine vereinheitlichende Industriestrategie¹⁵. Das Ergebnis sind sich überschneidende Mandate, eine komplexe Navigation für Innovatoren und keine klare Rechenschaftspflicht für das Erreichen kommerzieller Ergebnisse.
• Unterentwickelte Kommerzialisierungspfade. Es besteht ein Missverhältnis zwischen Forschungsergebnissen und kommerzieller Nutzung. Universitäten priorisieren Veröffentlichungen und Entdeckungen, während die kanadische Industrie bei der Einführung modernster Innovationen oft risikoscheu bleibt. Technologietransferstellen und Inkubatoren, obwohl vorhanden, generieren im Verhältnis zur Forschungsstärke Kanadas keine hohen Volumina an wachstumsstarken Ausgründungen. In vielen Fällen wird vielversprechendes IP aus kanadischen Laboren im Ausland lizenziert oder verkauft oder aufgrund mangelnder Wagniskapitalunterstützung einfach nicht genutzt.
• Lücken im Privatsektor. Kanadas Privatsektor hat nur langsam globale Technologieführer im Bereich KI/Software hervorgebracht. Es gibt kaum kanadische Vertretung in erstklassigen globalen VC-Portfolios – zum Beispiel hatte Andreessen Horowitz (a16z), bekannt für die Unterstützung weltweit führender Technologieunternehmen, bis vor kurzem praktisch keine von Kanadiern gegründeten Unternehmen in seinen Hauptfonds. (Im Jahr 2025 machte ein Torontoer Startup, OpenSesame, Schlagzeilen als einziges kanadisches Unternehmen in der Accelerator-Kohorte von a16z¹⁶, was unterstreicht, wie selten eine solche Aufnahme ist.) Darüber hinaus hat Kanada im Verhältnis zu seiner Größe wenige heimische Unicorns, und bemerkenswerte Erfolge verlagern sich oft oder werden früh in ihrem Wachstum von ausländischen Unternehmen übernommen.

Die Folgen dieser Probleme zeigen sich in den wirtschaftlichen Ergebnissen. Kanadas BIP-Wachstum und Produktivität wurden durch eine schwache Innovationsdiffusion gebremst – Unternehmen in traditionellen Sektoren haben die Produktivität durch die Einführung neuer Technologien nicht wesentlich gesteigert, und neue Technologiesektoren sind im Inland nicht groß genug geworden, um eine spürbare Wirkung zu erzielen. Das Land hat „trotz schwacher Innovation anhaltenden Wohlstand“ teilweise durch die Nutzung anderer Vorteile (Rohstoffexporte, ein günstiger Wechselkurs in der Vergangenheit)¹⁷ aufrechterhalten, aber dies ist kein nachhaltiger Weg in einer globalen Hochtechnologie- und Hochproduktivitätswirtschaft. Um zukünftigen Wohlstand zu sichern, muss Kanada einen „aggressiv innovativen Unternehmenssektor“¹⁸ fördern, insbesondere in kritischen Bereichen wie KI, wo es frühe Vorteile hat.

Der Rest dieses Briefings diagnostiziert die zugrunde liegenden Ursachen des Kommerzialisierungsdefizits Kanadas detaillierter (sowohl im öffentlichen als auch im privaten Bereich), zieht Vergleiche mit Vergleichsländern und skizziert dann gezielte Empfehlungen zur Schließung der Lücke. Die Analyse widmet dem Lebenszyklus des KI-/Softwaresektors besondere Aufmerksamkeit, angesichts der zentralen Rolle von KI für zukünftiges Wachstum und Kanadas Mischung aus Stärke (Forschungstalent) und Schwäche (Skalierung und Adoption) in diesem Bereich.

Herausforderungen im öffentlichen Sektor: Akademische Stärke trifft auf Kommerzialisierungsschwäche

1. Akademisch geführte Innovationsprogramme und ihre Ineffizienzen

Der kanadische öffentliche Sektor finanziert Innovationen stark über die Wissenschaft und kollaborative F&E-Initiativen. Obwohl dies eine starke Forschungsbasis geschaffen hat, behindern mehrere Ineffizienzen die Überführung von Forschung in kommerziellen Erfolg:

• Fehlende Abstimmung zwischen Mission und Mandat. Agenturen wie der Natural Sciences and Engineering Research Council (NSERC) unterstützen primär die Grundlagenforschung und Talentförderung. Kanadas Universitäten zeichnen sich durch Veröffentlichungen und grundlegende Entdeckungen aus – eine Stärke, die sich in hochwirksamen Forschungsergebnissen in Bereichen wie KI zeigt. Bis vor kurzem wurde jedoch relativ weniger Wert auf angewandte Forschung und Entwicklung sowie Kommerzialisierung gelegt. NSERC-Programme (z.B. Collaborative R&D grants, die neuen Alliance grants) fördern Projekte zwischen Universitäten und Industrie, doch dies sind kleine Schritte in Richtung Anwendung. Kanadas Innovationssystem fehlte ein dedizierter Mechanismus, um akademische Durchbrüche in den Markt zu „ziehen“. Infolgedessen hatten bahnbrechende KI-Algorithmen, die in kanadischen Laboren entwickelt wurden, oft keinen klaren Weg, um zu Produkten „Made in Canada“ zu werden. Diese Lücke wurde in zahlreichen Studien identifiziert, wobei ein Expertengremium feststellte, dass Kanadas Forschungsexzellenz sich nicht in Geschäftsinnovationen niedergeschlagen hat, da die meisten Innovationen nicht linear sind – sie erfordern einen geschäftsgetriebenen Anstoß und Risikobereitschaft, die fehlten¹².
• Fragmentierte Finanzierung und Programmüberschneidungen. Die Innovationsfinanzierungslandschaft in Kanada ist komplex und fragmentiert. Unternehmen, die Unterstützung suchen, müssen sich durch ein Labyrinth von Programmen navigieren – von föderalen F&E-Zuschüssen (IRAP für kleine Unternehmen, Strategic Innovation Fund für Großprojekte usw.) über Steuergutschriften (SR&ED) bis hin zu provinziellen Initiativen – jedes mit eigenen Kriterien und eigener Bürokratie. Diese Fragmentierung führt zu Doppelarbeit und administrativem Aufwand, was die Wirkung potenziell verwässert. Eine aktuelle Analyse der U15-Forschungsuniversitäten Kanadas hob hervor, dass, obwohl Milliarden für Innovationsprogramme für Unternehmen ausgegeben werden, „das System fragmentiert ist“ und es an einer Abstimmung mit einer übergreifenden Industriestrategie mangelt⁶. Zum Beispiel hat die Superclusters-Initiative (jetzt umbenannt in Global Innovation Clusters) Gelder in von der Industrie geführte Konsortien investiert, jedoch ohne klare Integration mit anderen Bemühungen oder einen langfristigen Plan über 2025 hinaus. Unternehmen und Forscher haben oft Schwierigkeiten, Unterstützung aus verschiedenen Quellen zusammenzufügen, was die Effizienz und die Klarheit des Zwecks verringert.
• Das SR&ED-Paradoxon – Großzügigkeit ohne Fokus. Kanadas SR&ED-Steueranreiz ist eines der großzügigsten F&E-Steuergutschriftprogramme weltweit und bietet rückzahlbare Gutschriften für Unternehmen, die F&E betreiben. Es fördert zweifellos F&E-Aktivitäten, doch seine Auswirkungen auf die Kommerzialisierung sind fraglich. SR&ED ist unternehmens- und ergebnisunabhängig – es belohnt Ausgaben für F&E, nicht den Erfolg bei der Skalierung oder dem Verkauf neuer Produkte. Folglich behandeln einige Unternehmen SR&ED als routinemäßige Subvention statt als Startrampe für Innovationen. Darüber hinaus fließt ein großer Teil der SR&ED-Mittel an kanadische Niederlassungen ausländischer multinationaler Unternehmen², die hier F&E betreiben (oft um Steuervorteile zu nutzen), aber die daraus resultierenden Innovationen letztendlich im Ausland kommerzialisieren könnten. Das bedeutet, dass kanadische Steuerzahler Forschung subventionieren, die möglicherweise kein kanadisches geistiges Eigentum oder Wirtschaftswachstum hervorbringt. Daniel Perry vom Council of Canadian Innovators bemerkte, dass „ein Großteil der von SR&ED bereitgestellten Gelder an ausländische multinationale Unternehmen mit Niederlassungen in Kanada geht“, selbst wenn kanadische Unternehmer um Finanzierung kämpfen². Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die öffentlichen Anreize nicht ausreichend darauf abzielen, kanadische Kommerzialisierungsergebnisse zu erzielen – sie sind entweder zu breit gefächert (wie SR&ED) oder zu kleinteilig/projektbasiert ohne Skalierungsmechanismen.
• Schwache Rechenschaftspflicht für kommerzielle Ergebnisse. Akademische und auf Zuschüssen basierende Programme haben den Erfolg historisch anhand von Forschungsmetriken (Veröffentlichungen, Patentanmeldungen, Studentenausbildung) gemessen, anstatt anhand von Unternehmenswachstum oder Umsatzgenerierung. Es gab wenig Rechenschaftspflicht dafür, ob geförderte Forschung in 5–10 Jahren zu einem neuen kanadischen Produkt oder Unternehmen führt. Dies hat sich zu ändern begonnen – zum Beispiel erfordern das Programm Networks of Centres of Excellence (NCE) und neuere Innovationsclusterprogramme Industriepartnerschaften und eine gewisse Leistungsverfolgung. Allerdings „besitzt“ keine einzelne Agentur die Mission der Technologiekommerzialisierung in Kanada, was zu einer diffusen Verantwortung geführt hat. Die jüngste Gründung der Canada Innovation Corporation (CIC) soll dies durch die Konsolidierung und Fokussierung der Innovationsförderung angehen. Die CIC, eine neue Crown Corporation, die 2023 angekündigt wurde, zielt explizit darauf ab, „ergebnisorientiert“ zu sein und die Kommerzialisierung von Forschung und die Entwicklung von geistigem Eigentum gegenüber der reinen Wissenschaft zu priorisieren¹⁹²⁰. Sie wird NRC-IRAP aufnehmen und unter der Führung des Privatsektors agieren, um die Lücke vom Labor zum Markt zu schließen²¹²². Bei effektiver Umsetzung könnte die CIC einige Ineffizienzen des öffentlichen Sektors korrigieren, indem sie Doppelarbeit reduziert und auf Ergebnisse drängt. Wie der Akademiker Dan Breznitz bemerkte, ist dies das erste Mal, dass die Regierung „zugegeben hat, dass wir ein ernstes Problem [mit Innovation] haben“ und den Fokus auf die Skalierung in Kanada verlagert hat, anstatt nur mehr Universitätsforschung zu finanzieren²⁰. Der Erfolg der CIC wird von einer starken Umsetzung abhängen, aber ihre Gründung ist ein vielversprechender Schritt zur Behebung struktureller Probleme.

2. Kommerzialisierungsinfrastruktur und Unterstützungssysteme

Selbst mit ausreichender Finanzierung können Innovationen ohne die richtige Unterstützungsinfrastruktur nicht skaliert werden. Kanadas Innovationsökosystem hat einige der kritischen „Zwischen“-Institutionen und Anreize vermisst, die dazu beitragen, Prototypen in Produkte zu verwandeln:

• Technologietransfer und IP-Management. Kanadische Universitäten produzieren beträchtliches geistiges Eigentum (IP), haben aber historisch bei der Patentkommerzialisierung und Unternehmensgründung im Vergleich zu ihren US-amerikanischen Pendants schlechter abgeschnitten. Dies liegt teilweise an der Größe (weniger große Unternehmen, die Technologien lizenzieren), teilweise aber auch an systemischen Ursachen. Universitäten verfügen oft über kleine Technologietransferbüros mit begrenzten Ressourcen; die Anreizstrukturen für Professoren neigen eher zum Publizieren als zum Patentieren oder zum Unternehmensaufbau. In den USA hingegen haben große Forschungsuniversitäten (Stanford, MIT usw.) Unternehmertumskulturen kultiviert und verfügen über gut finanzierte Kommerzialisierungsbüros, die manchmal durch beträchtliche Stiftungsfonds oder Risikokapitalfonds unterstützt werden. Kanada holt auf – Initiativen wie die Campus-Linked Accelerators in Ontario oder die Unternehmertumsprogramme der UBC sind positiv – doch viele kanadische Forscher finden es immer noch einfacher, einem etablierten ausländischen Unternehmen beizutreten, als ein Startup auszugründen. Das Ergebnis ist, dass kanadisches IP häufig das Land verlässt. Zum Beispiel wurden Elemente von in Toronto entwickelten Deep-Learning-Algorithmen schnell von Google und anderen US-Unternehmen absorbiert, anstatt die Grundlage kanadischer Firmen zu bilden.
• „Tal des Todes“-Finanzierung und Mentoring. Es gibt eine notorische Lücke zwischen Erfindung (oft TRL 3–4) und Kommerzialisierung (TRL 7+), oft als Tal des Todes bezeichnet. Kanadas Unterstützung in diesem Bereich war lückenhaft. IRAP vergibt Zuschüsse, um Unternehmen beim Bau eines Prototyps zu unterstützen, und Organisationen wie Ontarios OCI oder Sustainable Development Technology Canada (SDTC) helfen in spezifischen Sektoren. Es gab jedoch kein weit verbreitetes Äquivalent des US-amerikanischen SBIR-Programms (Small Business Innovation Research), das systematisch Technologieunternehmen in der Frühphase durch verschiedene Phasen finanziert, einschließlich der öffentlichen Beschaffung als Testumgebung. Darüber hinaus stammen groß angelegte Mentoring- oder Accelerator-Programme größtenteils aus dem Privatsektor oder dem Ausland (z. B. ist Creative Destruction Lab ein bemerkenswerter in Kanada entstandener Accelerator, aber viele Startups durchlaufen auch US-amerikanische Acceleratoren wie Y Combinator). Das Ergebnis ist, dass viele Unternehmer nicht nur Schwierigkeiten haben, Geld zu finden, sondern auch erfahrene Anleitung, um den Skalierungsprozess innerhalb Kanadas zu bewältigen. In Bezug auf die Infrastruktur könnte das Land von nationalen Kommerzialisierungszentren profitieren, die Investoren, Branchenexperten und Forscher zusammenbringen. Das Australian Strategic Policy Institute weist darauf hin, dass Universitäten oft die Ressourcen fehlen, um eigenständig zu kommerzialisieren, und öffentlich-private Hubs diese Lücke füllen können⁷²³. Solche Hubs könnten, wenn sie in Kanada eingerichtet werden (zum Beispiel um KI-Institute in Toronto, Edmonton, Montreal), gemeinsame Einrichtungen (für Prototypenentwicklung, Tests) und Unterstützung bei der Geschäftsentwicklung für aufstrebende Technologieunternehmen bereitstellen.
• Industrieller Sog und Beschaffung. Eine entscheidende Komponente von Innovationsökosystemen ist das Vorhandensein anspruchsvoller Early-Adopter-Kunden auf dem heimischen Markt. In Kanada haben große Industrien (Energie, Bergbau, Finanzen usw.) diese Rolle für High-Tech-Startups nicht konsequent gespielt. Viele kanadische Unternehmen sind konservativ beim Einkauf von kleinen heimischen Firmen und bevorzugen etablierte globale Anbieter. Zusätzlich wurde die öffentliche Beschaffung auf Bundes- und Provinzebene selten genutzt, um die Innovationsakzeptanz voranzutreiben. Programme wie Innovative Solutions Canada (eine herausforderungsbasierte Regierungsbeschaffung für Startups) sind relativ klein. Der Kontrast zu den USA ist frappierend, wo die Verteidigungs- und Sicherheitsbeschaffung historisch ein enormer Technologietreiber war (z. B. war die US-Regierung der erste Kunde für Halbleiterunternehmen, das Internet usw.). Kanadas öffentlicher Sektor könnte mehr tun, um ein „erster Kunde“ für kanadische Innovationen zu werden. Ohne dies gehen lokale Startups oft ins Ausland, um willige Pilotkunden zu finden, und verlagern sich dabei manchmal. Tatsächlich zeigen Daten, dass viele kanadische Unternehmen, die US-Acceleratoren beitreten, nicht nach Kanada zurückkehren²⁴, teilweise weil sie ihre ersten großen Kunden oder Investoren im Ausland sichern und ihre Zukunft an diesen Markt binden. Dies stellt eine verpasste Chance für die kanadische Kommerzialisierung im Inland dar.
• Brain Drain in der Kommerzialisierungsphase. Kanadas starke akademische Programme ziehen Top-Talente an und bilden sie aus (einschließlich vieler internationaler Studierender, die hier studieren). Die Karrierewege für hochqualifizierte MINT-Fachkräfte führen jedoch oft aus dem Land heraus. Ein Grund dafür ist die relative Knappheit an hochmodernen Technologiearbeitsplätzen in der Industrie innerhalb Kanadas – viele der attraktivsten Möglichkeiten liegen bei US-amerikanischen Tech-Giganten oder schnell wachsenden Startups im Silicon Valley. Dieser Talentabfluss umfasst nicht nur Forscher, sondern auch erfahrene Führungskräfte, die benötigt werden, um Startups zu großen Unternehmen zu skalieren. Das Research Money-Konferenzpanel im Jahr 2025 hob hervor, dass, wenn Kanadas Scale-ups frühzeitig übernommen werden (oft bei einem Umsatz von 50–100 Mio. $), wir nicht nur IP und Talente verlieren, sondern auch „die Orte, die benötigt werden, um Manager darin zu schulen, wie man globale Unternehmen führt.“²⁵ Wenn unsere Manager Unternehmen nie über die mittlere Größe hinausführen, bauen wir keinen heimischen Pool an erfahrenen CEOs, CFOs, Produktmanagern usw. auf, die ein Unternehmen von der Gründung bis zum Börsengang geführt haben. Dies wird zu einem sich selbst verstärkenden Problem – die nächste Generation von Startups muss diese Expertise extern suchen. Kurz gesagt, Kanadas Innovationsinfrastruktur fehlen ausreichende Mechanismen, um Talente während der Skalierungsphase zu halten, sei es durch attraktive lokale Möglichkeiten oder Anreizbindungen (wie die Verpflichtung von Stipendienempfängern, für einen bestimmten Zeitraum in Kanada zu bleiben, oder das Angebot von beschleunigten Visa für globale Experten, um kanadische Firmen zu leiten).

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die öffentliche Seite der Gleichung in Kanada jahrzehntelang die Wissensschaffung über die Kommerzialisierung gestellt hat. Die Infrastruktur zur Unterstützung des Unternehmertums – von Verbesserungen im Technologietransfer über Überbrückungsfinanzierungen bis hin zur strategischen Beschaffung – war nicht so robust, wie es nötig wäre, um aus heimischen Ideen konsequent weltweit führende Unternehmen hervorzubringen. Reformen sind im Gange (z. B. die neue Canada Innovation Corporation und Programme, die sich auf IP und Skalierung konzentrieren), aber die Überwindung von Altschwächen wird nachhaltige Anstrengungen und einen kulturellen Wandel erfordern, wie öffentliche Institutionen Erfolg in der Innovation sehen (Verschiebung von „veröffentlichten Papieren oder vergebenen Zuschüssen“ zu „eingeführten Produkten und generierten Einnahmen“).

Herausforderungen im Privatsektor: Die fehlende Scale-up-Kultur

Auf der Seite des Privatsektors lässt sich Kanadas Innovationsdefizit auf Herausforderungen im Risikokapital, in der unternehmerischen Scale-up-Mentalität und in Marktdynamiken zurückführen, die sich von leistungsstärkeren Ökosystemen unterscheiden:

1. Knappheit an Wachstumskapital und Investoren

Während sich die Frühphasenfinanzierung von Startups in Kanada in den letzten Jahren verbessert hat (mit vielen aktiven Seed- und Series-A-Fonds), fehlt es oft an großen Spätphasenfinanzierungen. Kanadische Risikokapitalfirmen sind tendenziell kleiner, und institutionelle Investoren (wie Pensionsfonds und Banken) waren historisch vorsichtig bei Investitionen in heimische Technologieunternehmen. Einige Kernpunkte:

• Inländisches vs. ausländisches Risikokapital. Daten zeigen, dass kanadische Investoren kleine Deals (<$5M) dominieren, aber bei großen Deals (>$50M) treten US-amerikanische und ausländische Investoren ein und übernehmen oft²⁶. Wenn Unternehmen reifen und große Kapitalspritzen benötigen, um global zu skalieren, müssen sie häufig US-amerikanische Risikofonds oder Unternehmen umwerben. Diese ausländischen Investoren fordern typischerweise erhebliche Eigenkapitalanteile und manchmal die Verlegung des Unternehmenshauptsitzes in die USA für eine einfachere Aufsicht oder Integration. Dieses Muster führt dazu, dass kanadische Scale-ups im Wesentlichen US-amerikanisch werden, wenn sie sich einem Börsengang oder hohen Bewertungen nähern – wodurch einige kanadische Wirtschaftsvorteile verloren gehen. Zum Beispiel haben mehrere vielversprechende kanadische KI-Startups, nachdem sie eine bestimmte Größe erreicht hatten, sich in Delaware neu gegründet oder Führungskräfte unter dem Druck von US-amerikanischem Risikokapital ins Silicon Valley verlegt. Ein aktuelles Beispiel, das von BetaKit hervorgehoben wurde, betrifft Gründer, die als Bedingung für die Finanzierung zur Neugründung in den USA gedrängt wurden, wovor führende kanadische KI-Unternehmer öffentlich gewarnt haben²⁷.
• Konservative Kapitalkultur. Trotz reichlich Kapital in Kanada (unsere Pensionsfonds und Finanzinstitute verwalten riesige Vermögenspools) fließt relativ wenig in heimisches Risikokapital oder Technologieprojekte. Wie CVCA und Branchenführer festgestellt haben, bevorzugt kanadisches Kapital oft "sichere" Vermögenswerte wie Immobilien gegenüber den wahrgenommenen Risiken von Tech-Startups²⁸. Dies ist teilweise strukturell bedingt – es gibt Anreize oder mangelnde Anreize für kanadische institutionelle Investoren, Risikokapital im eigenen Land einzugehen. Das Ergebnis ist eine Form des Marktversagens bei der Risikofinanzierung: Es ist nicht so, dass Kapital fehlt, sondern dass es nicht im erforderlichen Umfang für Innovationen mobilisiert wird. Die Folgen sind unterkapitalisierte kanadische Unternehmen oder die Abhängigkeit von ausländischem Kapital (mit Bedingungen). Diese Dynamik wurde von ASPI-Analysten auch mit der "Dutch disease" in Verbindung gebracht – in rohstoffreichen Volkswirtschaften (Kanada, Australien) können hohe Renditen bei Rohstoffen Investitionen während Boomzeiten von der Technologie ablenken¹⁰. Angesichts des starken kanadischen Rohstoffsektors können Investoren bei hohen Rohstoffpreisen dort ausreichende Renditen finden und die Technologieinnovation vernachlässigen.
• Folgen des ausländisch finanzierten Wachstums. Wenn der Großteil der Spätphasenfinanzierung aus dem Ausland kommt, fließen auch die letztendlichen Anlagerenditen aus Kanada ab. Eine Analyse der Biowissenschaftsbranche ergab, dass nur ~10% der Kommanditisten in kanadischen VC-Fonds inländisch waren²⁹ – was bedeutet, dass bei Erfolg oder Exit kanadischer Biotech-Startups die meisten Gewinne an US-amerikanische oder globale LPs zurückfließen, nicht in kanadische Reinvestitionen. Dies behindert das Recycling von Gewinnen in die nächste Generation kanadischer Fonds und Unternehmen. Zusätzlich können ausländische VCs andere Exit-Prioritäten haben (oft ein schnellerer Verkauf oder Börsengang), was zu "vorzeitigen Exits" für Unternehmen hier führen kann. Professor David Wolfe stellte fest, dass die meisten kanadischen Tech-Firmen bei Erreichen einer bescheidenen Größe übernommen werden, oft mit einem Abschlag von 30% gegenüber vergleichbaren US-amerikanischen Unternehmensbewertungen³⁰, weil Käufer wissen, dass kanadische Firmen weniger Optionen haben, unabhängig zu wachsen. Solche frühen Verkäufe bedeuten, dass Kanada seine eigenen Scale-up-Firmen häufig "unterbewertet" und das IP und Talent an die übernehmende ausländische Einheit verliert¹. Dieser Zyklus erschwert es, jemals ein kanadisches Google oder Amazon zu entwickeln – unsere vielversprechenden Firmen werden aufgekauft, bevor sie zu milliardenschweren Giganten heranwachsen können.

2. Mangel an kanadischen "Anker"-Unternehmen im Tech-Bereich

Kanada verfügt noch nicht über eine große Anzahl heimischer Tech-Giganten, die das Ökosystem verankern könnten (mit bemerkenswerten Ausnahmen wie Shopify und historisch BlackBerry oder Nortel, die entweder zurückgingen oder von Ausländern übernommen wurden). In den USA tragen große Technologieunternehmen (FAANG und andere) nicht nur direkt zum BIP und zur Innovation bei, sondern fungieren auch als Käufer, Mentoren und Kunden für Startups. In Kanada bedeutet das Fehlen vieler großer Käufer, dass Unternehmer oft im Ausland nach Exit-Optionen suchen, wie bereits besprochen. Es bedeutet auch, dass weniger erfahrene Tech-Führungskräfte im Ökosystem zirkulieren:

• Venture-Portfolios und globale Wahrnehmung. Es war bezeichnend, dass bis vor Kurzem keine der Vorzeigeinvestitionen führender Silicon Valley VCs kanadische Firmen waren. Dies beeinflusst die globale Wahrnehmung – talentierte Gründer könnten das Gefühl haben, in die USA ziehen zu müssen, um ernst genommen zu werden oder Zugang zu erstklassigen Investoren zu erhalten. Wenn kanadische Startups hohe Bewertungen erzielen, verlegen sie manchmal ihren Firmensitz, um Zugang zu den US-amerikanischen Kapitalmärkten oder größeren Kapitalpools zu erhalten. Ein Beispiel: Das in Kanada gegründete Unternehmen Element AI, einst ein Vorzeigeunternehmen im Bereich KI, hatte Schwierigkeiten beim Skalieren und wurde schließlich an ein US-amerikanisches Unternehmen (ServiceNow) zu einer Bewertung verkauft, die viele angesichts seines Potenzials als enttäuschend empfanden. Das Fehlen von Scale-ups, die im Inland erfolgreich sind, bedeutet weniger Erfolgsgeschichten, die inspirieren und zu Reinvestitionen anregen könnten. Die Kultur des Silicon Valley profitiert von einem positiven Kreislauf, in dem jede Generation erfolgreicher Unternehmer zu Angel-Investoren oder Mentoren für die nächste wird. Kanada beginnt erst, diesen Kreislauf in Gang zu setzen.
• Scale-up-Fähigkeiten und Management. Ein Unternehmen vom Startup zum globalen Marktführer aufzubauen, erfordert spezifische Fähigkeiten – Skalierung von Operationen, internationales Marketing, Navigation auf öffentlichen Märkten usw. Da so wenige kanadische Unternehmen dieses Stadium erreichen, mangelt es hier an Führungskräften und Beratern, die „dabei waren und es getan haben“. Wolfe's Erkenntnis ist prägnant: Wenn wir Tech-Managern nie erlauben, Unternehmen über 50 Millionen US-Dollar Umsatz hinaus zu entwickeln, entwickeln wir nie die lokale Expertise, um 500 Millionen oder 1 Milliarde US-Dollar zu erreichen²⁵. Dies wird zu einer sich selbst erfüllenden Prophezeiung; kanadische Firmen stellen oft in den USA ansässige CEOs oder Führungskräfte ein, wenn sie versuchen zu skalieren, was manchmal den Schwerpunkt aus Kanada verlagern kann. Darüber hinaus könnten vielversprechende kanadische Unternehmer sich dafür entscheiden, einem großen ausländischen Tech-Unternehmen für eine stabile, gut bezahlte Karriere beizutreten, anstatt das Risiko einzugehen, den nächsten kanadischen Giganten aufzubauen, insbesondere wenn sie keine Kollegen sehen, die dies zu Hause erfolgreich tun. Diese Risikoaversion auf individueller Ebene wird durch eine breitere kulturelle Risikoaversion in der kanadischen Wirtschaft verstärkt, die oft von Kommentatoren bemerkt wird: Unsere Wirtschaft wurde traditionell von Banken, Rohstoffunternehmen und Versorgungsunternehmen dominiert – Sektoren, die Stabilität schätzen. Die im CCA-Bericht³¹ festgestellte „besondere kanadische Einstellung zum Geschäftsrisiko“ äußert sich als Vorsicht sowohl bei Investitionen als auch bei Unternehmungen, was für schnelllebige Technologieindustrien, die mutige Wetten erfordern, nicht ideal geeignet ist.
• Begrenzte Präsenz in aufstrebenden Deep Tech. In neueren Bereichen wie Quantentechnologien oder fortgeschrittener Biotechnologie verfügt Kanada über starke Forschung (z.B. Perimeter Institute for Quantum, University of Waterloo's Institute for Quantum Computing) und einige Startups (D-Wave, Xanadu im Quantenbereich). Doch es zeigen sich ähnliche Muster: D-Wave beispielsweise, obwohl ein Pionier in der Quantencomputing-Hardware aus Burnaby, kämpfte mit Finanzierung und Marktakzeptanz, was es Wettbewerbern im Ausland ermöglichte, aufzuholen. Die Aufrechterhaltung der Führung in solchen Bereichen ist ohne einen robusten Schub des Privatsektors und erhebliches Kapital schwierig. Vergleichsweise haben amerikanische und sogar einige europäische Unternehmen begonnen, bei der Quantenkommerzialisierung führend zu sein. Dies unterstreicht, dass Forschungsführerschaft nicht automatisch zu Industrieführerschaft führt, ohne ein unterstützendes Ökosystem.

3. Marktgröße und globale Integration

Kanadas Binnenmarkt ist zwar wohlhabend, aber mittelgroß (~38 Millionen Menschen) und oft eng mit dem viel größeren US-Markt integriert. Dies hat zwei Effekte: Einerseits ermöglicht die Integration kanadischen Unternehmen einen relativ einfachen Zugang zu US-Kunden, wenn sie konkurrenzfähig sind; andererseits bedeutet es, dass kanadische Firmen früh und oft mit US-Wettbewerbern konfrontiert werden, und manchmal ist es einfacher, Teil einer US-Firma zu werden, als gegen sie anzukämpfen. Zusätzlich können in regulierten Sektoren (wie Finanzen, Gesundheitswesen) kanadische Markteigenheiten (provinzielle Vorschriften, Dominanz einiger großer Akteure) die nationale Skalierung einer neuen Tech-Lösung recht langsam machen. Viele Startups stellen fest, dass sie ziemlich schnell in die USA oder global expandieren müssen, um zu wachsen, was ihre Ressourcen strapazieren und zu einer Verlagerung führen kann.

Kanada ist traditionell auch auf internationalen Handel und Investitionen angewiesen – was eine Stärke ist –, aber im Innovationskontext hat dies bedeutet, eine „Zweigstellenwirtschaft“ für Technologie zu sein. Große ausländische Technologieunternehmen (Google, Microsoft, Amazon, Meta usw.) haben kanadische F&E-Büros und stellen kanadische Talente ein, wobei sie manchmal Startups um die besten Ingenieure ausstechen. Während diese F&E-Außenposten Arbeitsplätze schaffen, fallen die IP und die hochrangigen wirtschaftlichen Gewinne typischerweise der Muttergesellschaft im Ausland zu. Darüber hinaus können diese Giganten aufstrebende kanadische Startups erwerben, um sie in ihre Operationen zu integrieren (Googles Übernahme des DeepMind-Teams in Montreal und Torontos Smart-City-Projekt Sidewalk Labs sind Beispiele). Ohne gezielte Strategien riskiert Kanada, in der Technologieökonomie primär ein Konsument und Juniorpartner zu sein, anstatt ein Urheber führender Unternehmen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass der Privatsektor in Kanada die Chancen, die die innovativen Köpfe des Landes bieten, noch nicht vollständig genutzt hat. Herausforderungen bei der Finanzierung, der Risikokultur und der Marktdynamik tragen alle zu einem Szenario bei, in dem viele kanadische Innovationen anderswo verfeinert und skaliert werden. Der nächste Abschnitt wird diese Situation mit Ansätzen in anderen Ländern vergleichen, um Kontext und potenzielle Lehren zu liefern.

Internationale Vergleiche: Wie Kanada abschneidet

Um Kanadas unterdurchschnittliche Leistung bei der Kommerzialisierung von Tech-Innovationen besser zu verstehen, ist es nützlich zu untersuchen, wie andere fortgeschrittene Volkswirtschaften – insbesondere die Vereinigten Staaten, das Vereinigte Königreich und Australien – den Weg vom Labor zum Markt gestalten. Diese Vergleiche beleuchten unterschiedliche politische Entscheidungen und Ökosystemmerkmale, von denen Kanada einige nachahmen oder anpassen könnte.

Vereinigte Staaten: Ein Ökosystem für End-to-End-Innovation

Die USA sind der unbestreitbare globale Führer bei der Umwandlung von Innovation in BIP und Industriedominanz. Mehrere Faktoren zeichnen den amerikanischen Ansatz aus:

• Umfang und Tiefe der Kapitalmärkte. Die USA verfügen über den tiefsten Risikokapitalmarkt der Welt. Im Silicon Valley und darüber hinaus stehen enorme Mengen an Risikokapital zur Verfügung, und Investoren sind erfahren darin, Unternehmen von Garagen-Startups zu milliardenschweren Unternehmen zu entwickeln. US-Risikokapitalfirmen haben in einigen letzten Jahren über 150 Milliarden US-Dollar aufgebracht, was die kanadischen Gesamtsummen in den Schatten stellt. Entscheidend ist die starke Verfügbarkeit von Spätphasenfinanzierungen, die es Unternehmen ermöglicht, länger privat zu bleiben und vor einem Exit größer zu werden. Zum Beispiel haben Unternehmen wie Uber oder Airbnb Dutzende von Finanzierungsrunden, oft Hunderte Millionen Dollar, aufgebracht, was für kanadische Startups im Wesentlichen unerhört ist. Diese Kapitaltiefe bedeutet, dass US-Firmen Operationen, Talente und Marketing aggressiv global skalieren können – wodurch sie Dominanz und somit hohe wirtschaftliche Auswirkungen (und Arbeitsplatzschaffung) im Inland erzielen. Es bedeutet auch, dass amerikanische Startups nicht frühzeitig verkaufen müssen; sie können globale Führung anstreben.
• Integration von Forschung, Verteidigung und Industrie. Die US-Regierung treibt die Kommerzialisierung in wichtigen Technologiebereichen direkt durch Beschaffungs- und F&E-Programme voran. Die Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) ist ein Paradebeispiel – sie finanziert risikoreiche, ertragreiche Forschung mit Blick auf eine eventuelle militärische oder kommerzielle Nutzung und bringt Teams von Universitäten und Unternehmen zusammen. Dieses Modell hat grundlegende Innovationen (das Internet, GPS, fortgeschrittene KI-Anwendungen) hervorgebracht und im Wesentlichen TRLs durch nachhaltige Finanzierung und Koordination überbrückt. Zusätzlich stellt das Small Business Innovation Research (SBIR)-Programm sicher, dass Bundesbehörden F&E-Mittel für kleine Unternehmen bereitstellen, um Prototypen zu entwickeln und dann diejenigen zu kaufen, die funktionieren – was sowohl Kapital als auch einen ersten Markt bietet. Im föderalen Instrumentarium Kanadas gibt es nichts von vergleichbarem Umfang. US-amerikanische nationale Forschungslabore (z.B. im System des Department of Energy) arbeiten ebenfalls eng mit der Industrie zusammen, und Universitäten in Technologiezentren verfolgen die Zusammenarbeit mit der Industrie aggressiv. Der Bundesstaat Kalifornien ist beispielhaft: Das System der University of California, kombiniert mit nahegelegenen nationalen Laboren und privaten Unternehmen, schafft ein lebendiges Ökosystem, das "der Kommerzialisierung von Forschung förderlich ist". Führende Forschungseinrichtungen in den USA wie Stanford oder MIT fördern aktiv Startups (durch Richtlinien wie einfache IP-Lizenzierung und Unterstützung für Unternehmertum auf dem Campus). Diese enge Integration steht im Gegensatz zu Kanada, wo Wissenschaft und Industrie historisch in getrennteren Sphären agierten.
• Kulturelle Akzeptanz des Unternehmertums. Die amerikanische Geschäftskultur feiert Unternehmertum und toleriert Misserfolge im Streben nach Innovation. Es gibt eine starke Erzählung des visionären Gründers, und erfolgreiche Unternehmer werden oft zu Volkshelden, die dann in die nächste Generation investieren. Diese Kultur ermutigt Spitzentalente, Unternehmen als einen angesehenen Karriereweg zu gründen (im Gegensatz zum Beitritt zu einer etablierten Firma). In Kanada war diese Einstellung zurückhaltender, obwohl sie sich unter jüngeren Generationen und mit hochkarätigen Erfolgen wie dem Börsengang von Shopify, der im Inland Milliardärsgründer hervorbrachte, verbessert. Zusätzlich zieht die USA globales Unternehmertalent an – viele Einwanderer gehen explizit in die USA, um Unternehmen aufzubauen, was erheblich zu ihrer Innovationsleistung beiträgt (Beispiele gibt es viele, von Googles Sergey Brin bis zu Teslas Elon Musk). Kanada hat begonnen, Einwanderung für das Unternehmertum zu nutzen, aber die USA bleiben aufgrund ihrer Marktgröße und Finanzierung ein starker Magnet.
• Marktgröße und Heimvorteil. Die schiere Größe des US-Binnenmarktes (über das Zehnfache der kanadischen Bevölkerung und ein noch größerer Anteil der globalen High-Tech-Nachfrage) bietet seinen Unternehmen ein unvergleichliches Heimfeld zum Wachsen. Ein Startup, das auch nur 5% des US-Marktes in einer Technologienische erobert, wird oft zu einem Giganten. Mit "Buy American"-Tendenzen und natürlichen lokalen Netzwerken erhalten US-Firmen oft den ersten Zugriff auf US-Kunden – einschließlich Regierung und Fortune-500-Unternehmen – was frühes Wachstum vorantreiben kann. Amerikanische Unternehmen profitieren auch von Netzwerkeffekten (zum Beispiel hat eine in den USA gestartete Social-Media-Plattform Zugang zu einer riesigen Basis, um schnell eine kritische Masse zu erreichen). Kanadische Firmen müssen im Gegensatz dazu oft früh internationalisieren, was herausfordernd und kostspielig ist.

Ergebnis: Die USA sind führend bei kommerziellen Ergebnissen – von der Anzahl der Tech-Unicorns und Börsengänge bis zum Anteil des BIP aus IKT- und Wissensindustrien. Sie dominieren auch bei den kritischen Schlüsseltechnologien: Zum Beispiel sind die USA derzeit führend im Hochleistungsrechnen und gehören zu den Spitzenreitern in der Quantencomputerforschung, teilweise aufgrund hoher Bundesinvestitionen und starker Verknüpfungen zwischen Universitäten und Industrie. Die Präsenz von Unternehmen wie Google, Microsoft, NVIDIA, etc. bedeutet, dass die USA nicht nur Ideen generieren, sondern auch enorme wirtschaftliche Vorteile daraus ziehen.

Es ist jedoch anzumerken, dass das US-Modell eigene Lücken aufweist (insbesondere stützt sich ein Großteil der Grundlagenforschung immer noch auf Bundesmittel und Universitätslabore, und die USA ringen auch damit, breit angelegte Vorteile der Technologie sicherzustellen). Doch für den Umfang dieses Briefings bieten die USA einen Maßstab für ein Land, das sich bei der Skalierung von Innovationen auszeichnet.

Vereinigtes Königreich: Förderung des kommerziellen Fokus in einer starken Forschungsnation

Die Situation des Vereinigten Königreichs spiegelt in gewisser Weise die Kanadas wider – ein starker akademischer Sektor und historisch eher mäßige Geschäftsinnovationen –, doch in den letzten zehn Jahren hat das Vereinigte Königreich gezielte Schritte unternommen, um die Kommerzialisierung zu verbessern:

• Erhöhte F&E-Investitionen und -Ziele. Die britische Regierung erkannte, dass sie zu wenig in F&E investiert hatte, und setzte sich zum Ziel, bis 2027 2,4 % des BIP für F&E zu erreichen. Jüngste Daten deuten darauf hin, dass die Brutto-F&E-Ausgaben (GERD) des Vereinigten Königreichs auf rund 2,7 % des BIP³² gestiegen sind (möglicherweise aufgrund statistischer Revisionen), was ungefähr dem OECD-Durchschnitt entspricht. Die öffentliche F&E-Finanzierung wurde mit einer Zusage von jährlich 22 Milliarden Pfund bis 2026 aufgestockt. Ein erheblicher Teil dieser Erhöhung ist auf Innovations- und angewandte Forschungsprogramme ausgerichtet. Zum Beispiel vergibt Innovate UK, die Innovationsagentur des Vereinigten Königreichs, Zuschüsse und Darlehen an Unternehmen, die neue Produkte entwickeln, und veranstaltet Wettbewerbe, die SBIR ähneln. Das Vereinigte Königreich bietet auch F&E-Steuergutschriften an, obwohl es diese im Laufe der Zeit angepasst hat, um zusätzliche Investitionen zu fördern und Missbrauch zu bekämpfen.
• Catapult Centres und Forschungstransfer. Das Vereinigte Königreich hat ein Netzwerk von Catapult Centres eingerichtet – physische Innovationszentren in Bereichen wie High-Value Manufacturing, Cell and Gene Therapy, Digital, Satellite Applications usw. Diese Zentren ähneln den deutschen Fraunhofer-Instituten oder den für Kanada empfohlenen Kommerzialisierungszentren und dienen als Brückeninstitutionen, die technische Einrichtungen und Fachwissen bereitstellen, um Unternehmen bei der Prototypenentwicklung und Skalierung neuer Technologien zu unterstützen. Sie zielen explizit darauf ab, Lücken in der Innovationskette zu schließen. Das Vereinigte Königreich hat 2023 auch die Advanced Research and Invention Agency (ARIA) ins Leben gerufen, die lose nach dem Vorbild von DARPA gestaltet ist, um risikoreiche, ertragreiche Projekte mit Agilität zu finanzieren. Dies zeigt ein Engagement für neue institutionelle Innovationsmodelle jenseits des traditionellen akademischen Fördersystems.
• Zusammenarbeit zwischen Universität und Industrie. Obwohl immer noch ein Problem (das Vereinigte Königreich hatte seine eigenen Diskussionen über das „europäische Paradoxon“), sind führende britische Universitäten unternehmerischer geworden. Oxford und Cambridge verfügen über Technologietransferstellen (Oxford University Innovation, Cambridge Enterprise), die aktiv Start-ups fördern, von denen einige erheblich gewachsen sind (z. B. wurde Cambridges Chipdesign-Unternehmen ARM ein weltweit führender Anbieter von Halbleitern). Das Vereinigte Königreich hat auch Erfolge bei Fintech- und KI-Ausgründungen erzielt – insbesondere DeepMind, das in London gegründet wurde und solche KI-Fortschritte erzielte, dass Google es 2014 für 400 Millionen Pfund erwarb. Die Übernahme unterstreicht sowohl einen Erfolg (weltweit führende KI im Vereinigten Königreich entwickelt) als auch die Herausforderung der Kommerzialisierung (es bedurfte der Ressourcen von Google, um sie vollständig zu nutzen, und nun kommen ihre Vorteile Google/Alphabet, einem amerikanischen Unternehmen, zugute). Die britische Regierung hat seitdem Strategien entwickelt, um solche Vorteile zu erhalten, einschließlich einer stärkeren Prüfung ausländischer Übernahmen in sensiblen Technologiebereichen und der Förderung nationaler Finanzierung für Scale-ups (z. B. über die British Business Bank und den Future Fund für Start-ups).
• Zugang zu globalen Talenten und Märkten. Die Zugehörigkeit zu Europa (auch nach dem Brexit bleibt London sehr international) half der britischen Technologiebranche, indem sie Talente anzog und einen leichteren Zugang zu den EU-Märkten hatte. London wurde teilweise aufgrund eines einladenden regulatorischen Umfelds und seiner Position als globales Finanzzentrum zu einem Fintech-Hub. Das Vereinigte Königreich war proaktiv mit Tech Nation-Visa und anderen Talentinitiativen, um Fachkräfte anzuziehen – etwas, das Kanada auch gut mit seinem Global Talent Stream-Visum macht. Zusätzlich denken britische Unternehmer oft von Anfang an global, da der britische Markt allein nicht riesig ist (ca. 67 Millionen Menschen).

Ergebnis: Die Bemühungen des Vereinigten Königreichs haben sich in bestimmten Kennzahlen ausgezahlt. Es führt Europa bei der Anzahl der Tech-Unicorns an; London liegt bei den Fintech-Aktivitäten nur hinter dem Silicon Valley und New York. Das Vereinigte Königreich verbesserte sein Ranking bei der Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Unternehmen (obwohl es immer noch hinter den USA liegt). Herausforderungen bleiben bestehen (das Produktivitätswachstum im Vereinigten Königreich war ebenfalls schleppend, und es gibt Bedenken hinsichtlich jüngster Rückgänge bei F&E³³), aber das Vereinigte Königreich bietet ein Beispiel für ein Land, das aktiv politische Instrumente entwickelt, um Forschungsstärke in industrielle Ergebnisse umzuwandeln. Für Kanada können die Erfahrungen des Vereinigten Königreichs mit Catapults, gezielten Fonds und dem Ausgleich ausländischer und nationaler Interessen im Technologiesektor lehrreich sein – in Anerkennung dessen, dass auch das Vereinigte Königreich lernt, seine „DeepMinds“ nicht entgleiten zu lassen.

Australien: Eine Rohstoffwirtschaft versucht den Wandel zur Technologie

Australien hat, wie Kanada, eine kleine Bevölkerung, reichlich natürliche Ressourcen und historisch niedrigere F&E-Investitionen. Es steht vor einer ähnlichen Notwendigkeit, sich in den Hochtechnologiebereich zu diversifizieren, und hat Initiativen gestartet, die wir vergleichen können:

• F&E-Ausgaben und Geschäftsschwerpunkt. Australiens Bruttoinlandsausgaben für Forschung und Entwicklung (BIFFE) liegen bei etwa 1,7 % des BIP³⁴, sehr nahe am Niveau Kanadas. Die F&E der Unternehmen in Australien wird von wenigen Sektoren dominiert und erreichte ebenfalls einen Höhepunkt während eines Bergbau-Booms (wobei Bergbauunternehmen in einige Technologien investierten, sich dann aber zurückzogen)³⁵. In Anerkennung eines Rückgangs der F&E der Unternehmen hat Australien kürzlich die staatliche Unterstützung erhöht. Die F&E-Steuervergünstigung (ihre Version von SR&ED) wurde beibehalten, jedoch mit Änderungen, um zusätzliche F&E zu fördern und bloße „zusätzliche Ansprüche“ abzuschrecken. Interessanterweise schuf Australien 2023 einen National Reconstruction Fund (NRF) in Höhe von 15 Milliarden A$, wovon ein Teil zur Unterstützung von Schwerpunktbereichen wie erneuerbare Energien, Medizinprodukte und kritische Technologien, einschließlich KI und Quantentechnologien, zugewiesen wird. Dieser Fonds kann Kapitalbeteiligungen eingehen, um Finanzierungslücken bei der Kommerzialisierung zu schließen.
• Verbindungen zwischen Universitäten und Industrie. Historisch gesehen rangierte Australien bei der Zusammenarbeit zwischen Universitäten und Unternehmen sehr niedrig – zu einem Zeitpunkt arbeiteten nur etwa 1,6 % der australischen Unternehmen mit Forschungseinrichtungen zusammen, der niedrigste Wert in der OECD³⁶. Dies ist auffallend niedrig und wurde als große Schwäche identifiziert. Als Reaktion darauf startete Australien 2022 eine Research Translation and Commercialisation Agenda, eine Investition von 2,2 Milliarden A$, die auf das Programm „Australia's Economic Accelerator“ und die Universitätsinitiativen „Trailblazer“ abzielt³⁷. Diese Trailblazer-Universitäten erhalten Fördermittel, um sich auf die Umsetzung von Forschung in spezifischen Bereichen in Partnerschaft mit der Industrie zu konzentrieren (z. B. saubere Energie, Verteidigungstechnologie). Die Regierung versucht, akademische Anreize zu ändern und Finanzierungen in späteren TRLs bereitzustellen, um Erfindungen voranzutreiben. Es ist im Wesentlichen ein Versuch, Silos aufzubrechen und einen Kulturwandel in der Wissenschaft zu fördern, um die Kommerzialisierung wertzuschätzen.
• Erfolgsgeschichten und Vorbilder. Trotz struktureller Herausforderungen hat Australien einige bemerkenswerte Technologieerfolge hervorgebracht, die als Ermutigung dienen. Atlassian, ein Softwareunternehmen (Tools für die Unternehmenszusammenarbeit), wurde von zwei Australiern in Sydney gegründet und entwickelte sich zu einem an der NASDAQ gelisteten Riesen im Wert von mehreren zehn Milliarden, ohne Australien zu verlassen. Canva, ein Startup für Grafikdesign-Plattformen aus Australien, erreichte als Privatunternehmen eine Bewertung von über 40 Milliarden US-Dollar und bleibt in Australien ansässig. Diese Beispiele zeigen, dass es möglich ist, globale Technologieunternehmen aus einem kleineren Land mit dem richtigen Produkt und einer globalen Denkweise aufzubauen. Das australische Ökosystem profitiert, wie das kanadische, wenn diese Unternehmen bleiben – sie werden zu Ankerarbeitgebern und inspirieren andere. Regierungsstrategien, wie großzügige Aktienoptionsprogramme und Unterstützung für Startups, halfen Atlassian und Canva, aber entscheidend ist, dass ihre Gründer sich entschieden, bedeutende Operationen im eigenen Land zu behalten.
• Vergleichender Brain Drain. Australien hat, wie Kanada, viele talentierte Absolventen nach Silicon Valley oder anderswo abwandern sehen. Es zieht aber auch regional Talente an (aus Asien). Beide Länder sind auf Einwanderung für technische Fachkräfte angewiesen. Australien liegt bei der globalen Anziehung von KI-Talenten vielleicht hinter Kanada, da Kanadas frühe Schritte mit der Pan-Canadian AI Strategy und gelockerten Einwanderungsregeln ihm einen Vorsprung bei KI-Forschern verschafften. Australien holt jedoch auf, indem es mehr KI- und Quantenforschungszentren finanziert und seine Allianzen nutzt (zum Beispiel investiert Australien im Rahmen von AUKUS mit den USA/Großbritannien in Quanten- und Cybertechnologien). Ein weiterer relevanter Aspekt: Australiens Regeln für ausländische Investitionen haben manchmal Technologieübernahmen durch ausländische Unternehmen blockiert oder genau geprüft, um strategische Fähigkeiten zu schützen – Kanada hat ähnliche Befugnisse, hat sie aber selten für Tech-Startups (eher für den Rohstoffsektor) genutzt. Der umsichtige Einsatz solcher Befugnisse könnte einem Land helfen, Schlüsselunternehmen zu halten.

Ergebnis: Australiens Innovationsleistung wird immer noch als mittelmäßig angesehen, aber es zeigt die Entschlossenheit, nicht ins Hintertreffen zu geraten. Es investiert Gelder und schafft neue Programme (oftmals nach dem Vorbild anderer Länder), um die Kommerzialisierung voranzutreiben. Die Lehre für Kanada ist, dass vergleichbare Länder mit ähnlichen Profilen ihre Systeme aktiv reformieren – Stillstand ist keine Option, wenn wir wettbewerbsfähig bleiben wollen. Auch die Erfolge von Atlassian und Canva deuten darauf hin, dass mit Entschlossenheit und der richtigen Unterstützung weltweit wettbewerbsfähige Unternehmen entstehen können außerhalb der üblichen Silicon-Valley-Sphäre – eine relevante Erinnerung daran, dass auch Kanada seine eigenen Champions in KI und Software hervorbringen kann.

Zusammenfassung der Vergleiche

• Die USA bieten den Archetyp eines Innovationsökosystems mit vollem Spektrum – massives Kapital, aggressive Kommerzialisierung und strukturelle Vorteile – aber ihr Umfang ist einzigartig.
• Das Vereinigte Königreich hat gezielte Schritte unternommen, um Lücken zu schließen, wie spezialisierte Innovationszentren und politische Anpassungen, und verzeichnet einige positive Ergebnisse beim Startup-Wachstum und F&E-Schwerpunkt.
• Australien teilt viele Herausforderungen mit Kanada und ist derzeit dabei, seine Kommerzialisierungspipeline durch erhebliche Finanzmittel und strukturelle Änderungen zu stärken.

Für Kanada heben diese Vergleiche einige Schlüsselthemen hervor:

• Strategie und Koordination. Andere Nationen setzen koordinierte Strategien um (AUKUS-Technologiekooperation, die Industriestrategie des Vereinigten Königreichs, die an F&E gekoppelt ist, etc.). Kanada fehlt eine klar formulierte, langfristige Innovations- und Kommerzialisierungsstrategie, die zur Abstimmung seiner Bemühungen erforderlich ist.
• Investitionsniveaus. Investitionen sind wichtig – sei es staatliche F&E, Steueranreize oder die Verfügbarkeit von Risikokapital. Kanada wird wahrscheinlich sowohl öffentliche als auch private F&E-Investitionen ankurbeln müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, wie es andere tun.
• Institutionen. Innovative Institutionen (DARPA/ARIA-ähnliche Agenturen, translationale Forschungsprogramme, Kommerzialisierungszentren) haben sich als hilfreich erwiesen. Die Gründung der Canada's Innovation Corporation ist ein Anfang; mehr könnte erforderlich sein (z. B. spezialisierte nationale Missionen oder translationale Programme in KI, Quanten etc.).
• Kulturelle und Marktfaktoren. Die Förderung einer Risikobereitschaftskultur und die Beseitigung von Markthindernissen (wie Beschaffung und Skalierung) sind Teil der Lösung – ein Bereich, in dem Lehren aus der US-amerikanischen Unternehmenskultur und den jüngsten Politikmaßnahmen des Vereinigten Königreichs/Australiens kanadisches Handeln beeinflussen können.

Nachdem der Kontext hergestellt ist, wenden wir uns nun einem genaueren Blick auf die Technologien zu, die der KI-Industrie zugrunde liegen – da KI ein Schwerpunkt der kanadischen Innovationshoffnungen ist – und bewerten Kanadas Position entlang der KI-Wertschöpfungskette.

Technologielandschaft: Kritische Technologien, die KI untermauern (einschließlich Quantentechnologien)

Die KI-Industrie existiert nicht isoliert – sie hängt von einer Reihe kritischer Technologien ab, die Hardware, Software und verwandte Bereiche umfassen. Das Verständnis dieser zugrunde liegenden Technologien hilft zu identifizieren, wo Kanada Stärke benötigt, um Wert in der KI zu schaffen. Laut ASPIs Critical Technology Tracker (2023) bilden die folgenden Schlüsseltechnologiebereiche die Grundlage der KI- und fortschrittlichen Softwareindustrien (wobei Quantentechnologien aufgrund ihrer zunehmenden Bedeutung eingeschlossen sind):

Technologiebereich	Relevanz für KI und Softwareinnovation
Fortschrittliche Kommunikation (5G/6G & Optische Netze)	Hochgeschwindigkeits-Funkkommunikation (5G/6G) und Glasfaserkommunikation sind entscheidend für die Vernetzung KI-gestützter Geräte, die Ermöglichung des IoT und die Übertragung der riesigen Datenmengen, die KI-Systeme speisen. Netzwerke mit geringer Latenz und hoher Bandbreite ermöglichen die Funktion von Echtzeit-KI-Anwendungen (z. B. autonome Fahrzeuge, Smart Cities)38. China ist derzeit führend in der Forschung zu fortschrittlicher Kommunikation38 und erhöht damit die Messlatte im Wettbewerb.
Hochleistungsrechnen & Halbleiter	Die Entwicklung von KI erfordert immense Rechenleistung. Hochleistungsrechensysteme (HPC) und fortschrittliches Design/Herstellung integrierter Schaltkreise (einschließlich spezialisierter KI-Chips und Beschleuniger) liefern die Rechenleistung für das Training komplexer Modelle39. Die USA sind dank ihrer Halbleiterindustrie führend in der HPC- und Chipdesign-Forschung39. Kanada verfügt über Stärken in bestimmten Bereichen (z. B. Forschung an Universitäten, kleine Startups im Chipdesign), aber keine großen heimischen Chiphersteller – eine Schwachstelle für die Selbstversorgung mit KI-Infrastruktur.
KI-Algorithmen und Techniken des Maschinellen Lernens	Dies umfasst die Kernforschung zu KI-Algorithmen, Frameworks für maschinelles Lernen (ML), neuronale Netze und Hardware-Beschleuniger für KI38. Es ist das Herzstück der KI-Industrie: Innovationen hier verbessern direkt die KI-Fähigkeiten. ASPI-Daten zeigen, dass China führend in der hochwirksamen Forschung zu KI-Algorithmen und Hardware-Beschleunigern38 sowie in den Teilbereichen des maschinellen Lernens40 ist. Kanadas Beitrag zum fundamentalen ML (Labore in Toronto, Montreal) ist historisch bemerkenswert, aber die Aufrechterhaltung der Führungsposition erfordert kontinuierliche F&E-Investitionen und die Umsetzung dieser Algorithmen in Produkte.
Fortschrittliche Datenanalyse	Die Fähigkeit, Erkenntnisse aus großen Datensätzen zu gewinnen, untermauert den Wert von KI. Fortschrittliche Datenanalyse überschneidet sich mit ML, umfasst aber breitere Techniken für die Big-Data-Verarbeitung, Data Mining und statistische Analyse im großen Maßstab. Dies ist entscheidend für Branchen, die KI einführen (z. B. Analysen im Gesundheitswesen oder im Finanzwesen). China ist derzeit führend in der Forschung zur fortschrittlichen Datenanalyse und beherbergt 13 der Top-20-Institutionen in diesem Bereich41. Kanadas Stärke im Bereich Data-Science-Talente ist ein Vorteil, aber es benötigt Plattformen und Unternehmen, die sich im Inland bei der Umwandlung von Daten in Erkenntnisse auszeichnen.
Natürliche Sprachverarbeitung (NLP)	Ein spezialisierter Zweig der KI, der sich auf das Verstehen und Generieren menschlicher Sprache konzentriert (einschließlich Spracherkennung). NLP ist grundlegend für Anwendungen wie virtuelle Assistenten, Übersetzungsdienste und jede KI, die mit Text oder Sprache interagiert. Die Vereinigten Staaten sind führend in der NLP-Forschungswirkung42, mit ihren Technologieunternehmen an vorderster Front (z. B. OpenAI's GPT, Googles BERT stammten aus US-Initiativen). Kanada verfügt über Forschungsgruppen im Bereich NLP und namhafte Unternehmen (z. B. Torontos Cohere entwickelt große Sprachmodelle), muss sich aber mit den hohen US-amerikanischen und chinesischen Investitionen in diesem Bereich messen42.
Verteilte Ledger-Technologien (Blockchain)	Obwohl nicht ausschließlich eine KI-Technologie, bieten verteilte Ledger (Blockchain) Datenintegrität, Sicherheit und eine dezentrale Infrastruktur, die KI-Systeme unterstützen kann (zum Beispiel die Sicherung der Datenherkunft für maschinelles Lernen oder die Ermöglichung dezentraler KI-Marktplätze). ASPI zählt sie zu den kritischen Technologien im Bereich Computing43. China ist führend in der Forschung zu verteilten Ledger-Technologien43. Für Kanada könnte ein starker Blockchain-Sektor die KI ergänzen, indem er Vertrauen in Daten und Transaktionen gewährleistet, was besonders wichtig ist, da KI in Finanz- und Lieferketten integriert wird.
Schützende Cybersicherheitstechnologien	Da KI weit verbreitet eingesetzt wird, ist der Schutz von KI-Systemen und der von ihnen verwendeten Daten von entscheidender Bedeutung. Cybersicherheitstechnologien – einschließlich automatisierter Bedrohungserkennung (oft selbst KI-gesteuert), Verschlüsselung (einschließlich Post-Quanten-Kryptographie) und Netzwerkverteidigung – untermauern die sichere Einführung von KI. Kanadas Cyberforschung ist ordentlich (einige Universitäten und Unternehmen zeichnen sich aus, und Australien und Kanada erscheinen beide in den Listen der Top-Institutionen für Cybersicherheitsforschung44). In Bezug auf die Industrie verfügt Kanada jedoch über wenige große Cybersicherheitsunternehmen. Da KI die Risiken erhöht (z. B. Angriffe auf ML, Notwendigkeit sicherer KI-Modelle), ist dieser Bereich zunehmend mit dem Erfolg von KI verknüpft.
Quantencomputing und Quantentechnologien	Quantencomputing verspricht, Problemklassen exponentiell schneller zu lösen und könnte die KI revolutionieren, indem es neue Algorithmen ermöglicht oder das Training erheblich beschleunigt. Quantenkommunikation (z. B. Quantenschlüsselverteilung) und Post-Quanten-Kryptographie überschneiden sich mit KI auf der Sicherheitsseite – sie gewährleisten, dass Daten und KI-Modelle gegen Quantengegner sicher bleiben. Der ASPI-Tracker hebt vier Unterbereiche der Quantentechnologie hervor: Computing, Kommunikation, Post-Quanten-Kryptographie und Sensorik. Die USA sind derzeit führend in der Quantencomputing-Forschung45, während China in der Quantenkommunikation und Sensorik führend ist46. Kanada hat Quantentechnologien zu einer Priorität gemacht – durch Investitionen in Institute (Waterloos Quantum Valley) und Startups (D-Wave, Xanadu). Es ist entscheidend, dass Kanada Quantentechnologien in seine KI-Strategie aufnimmt, da Durchbrüche hier die nächste Grenze des rechnerischen Vorteils in der KI setzen könnten.

Warum das wichtig ist: Um KI-Innovationen in BIP umzuwandeln, benötigt ein Land Kompetenz (wenn nicht sogar Führung) in so vielen dieser grundlegenden Technologien wie möglich. Diese Bereiche sind stark miteinander verknüpft; zum Beispiel bedeutet das Fehlen einer fortschrittlichen Chipherstellung eine Abhängigkeit von ausländischen Lieferanten für KI-Hardware (ein aktuelles globales Problem), und ein Rückstand in der Kommunikationsinfrastruktur könnte die Einführung datenintensiver KI-Anwendungen im Inland verlangsamen (z. B. würden Einschränkungen beim Breitbandzugang in ländlichen Gebieten die Agri-Tech-KI behindern). Länder wie die USA und China dominieren viele dieser grundlegenden Bereiche, was ihren KI-Industrien eine formidable Basis verschafft. Für Kanada ist es realistisch gesehen nicht möglich, in allen Bereichen führend zu sein, aber es sollte strategische Nischen identifizieren, auf die es sich konzentrieren kann:

• Unsere Stärke bei KI-Algorithmen und ML nutzen, um uns möglicherweise auf bestimmte Anwendungen zu spezialisieren (z. B. Reinforcement Learning, wo kanadische Forscher hervorragende Leistungen erbringen).
• Sicherstellen, dass wir im Quantencomputing präsent bleiben – ein Bereich, in dem unsere Forschung stark ist und sich mit der richtigen Unterstützung in tragfähige Quantensoftwareunternehmen oder spezialisierte Hardware-Startups umwandeln könnte.
• Cybersicherheit und Datenschutz könnten ein Alleinstellungsmerkmal für kanadische KI sein (Entwicklung von KI, die sicher ist und die Privatsphäre respektiert, im Einklang mit Kanadas starken rechtlichen Rahmenbedingungen und internationalem Vertrauen).
• Teilnahme an globalen Hardware-Partnerschaften – zum Beispiel die Zusammenarbeit mit Verbündeten bei Halbleiterinitiativen oder die Sicherung des Zugangs zu den neuesten Chips (Friend-Shoring). Die ASPI-Empfehlungen für Verbündete umfassen Maßnahmen wie Technologievisa und "Friend-Shoring" von F&E unter Partnern, die Kanada nutzen kann, um Stärken (unser KI-Talent) im Austausch für den Zugang zu den Stärken anderer zu teilen.

Zusammenfassend unterstreicht das „Netz“ kritischer Technologien, die der KI zugrunde liegen, dass Innovationspolitik nicht nur isoliert auf KI-Algorithmen fokussieren kann; sie muss sicherstellen, dass das unterstützende Ökosystem (von Bandbreite über Prozessoren bis hin zu sicheren Systemen) vorhanden ist. Diese Weitwinkelperspektive bildet die Grundlage für die Analyse des nächsten Abschnitts, wo und warum Kanada im Innovationslebenszyklus der KI zurückfällt.

Der Innovationslebenszyklus von KI/Software: Lücken von der Idee bis zur Industrie

Konzentrieren wir uns speziell auf KI und Software – Bereiche, die für zukünftiges Wirtschaftswachstum entscheidend sind –, können wir den Innovationslebenszyklus in Phasen unterteilen und Kanadas Leistung in jeder Phase bewerten:

A. Grundlagenforschung und Ideenfindung (TRL 1–3) — Kanadas Position: Weltklasse-Forschung, starke Talente

In der Anfangsphase der Generierung neuer Ideen glänzt Kanada. Unsere Universitäten und Forschungsinstitute (Mila in Montreal, Vector Institute in Toronto, Amii in Edmonton usw.) haben wegweisende Beiträge zur KI geleistet. Kanadische Forscher waren Co-Autoren grundlegender Arbeiten im Deep Learning und bei neuronalen Netzen, und Kanadas KI-Forschung wird weltweit hoch zitiert. Die 2017 gestartete Pan-Canadian AI Strategy finanzierte KI-Lehrstühle und -Zentren, die dazu beitrugen, Spitzenkräfte anzuziehen (einschließlich der Bindung von Pionieren wie Yoshua Bengio und der Anziehung weiterer). Dies führte zu einer lebendigen Forschungsgemeinschaft. Im Hinblick auf Talente wurde Kanada zu einem Ausbildungszentrum für KI-Experten – viele von ihnen absolvierten hier Promotionen oder Postdocs unter Koryphäen.

Allerdings tritt ein kritisches Problem auf, nachdem Ideen geboren sind: Wer besitzt und entwickelt sie weiter? Im Falle Kanadas, während grundlegende KI-Ideen gediehen, wanderten die Rechte und die weitere Entwicklung oft ab. Zum Beispiel wurde Geoffrey Hinton nach seiner bahnbrechenden Arbeit an tiefen neuronalen Netzen an der U of T von Google eingestellt – danach profitierte Googles KI-Führerschaft von seiner Arbeit. Ähnlich neigten kanadische Labore dazu, offen zu publizieren (was gut für die Wissenschaft ist), aber vergleichsweise weniger Patente und Spin-off-Unternehmen entstanden in dieser Phase. Dies ist teilweise kulturell bedingt: Der akademische Schwerpunkt lag auf Offenheit und Wissensfortschritt, nicht auf proprietärer Entwicklung. Es lässt sich auch auf die Finanzierung zurückführen – die meisten kanadischen KI-Forschungen wurden öffentlich oder mit offenen Publikationsmandaten finanziert, nicht über Verteidigungsaufträge oder Unternehmens-F&E, die in anderen Ländern das geistige Eigentum binden würden. So generiert Kanada bei TRL 1–3 Wissen, das das globale KI-Ökosystem speist, aber bereits hier sehen wir die Keime des Paradoxons: Andere könnten dieses Wissen effektiver nutzen.

B. Angewandte F&E und Prototypenentwicklung (TRL 4–6) — Kanadas Position: Aktive Startups und Projekte, aber begrenzte Unterstützung zur Überwindung des „Tals des Todes“

Diese mittlere Phase beinhaltet die Übernahme von Algorithmen und Konzepten und den Aufbau erster Anwendungen oder Prototypen – zum Beispiel die Umwandlung einer neuen maschinellen Lerntechnik in eine Software-Demo oder ein Pilotprojekt für einen spezifischen Anwendungsfall. Kanada hat viele innovative Startups und Kooperationen zwischen Forschung und Unternehmen, die in diesem Bereich tätig sind. Zum Beispiel:

• Element AI (Montreal) wurde speziell gegründet, um modernste KI-Forschung auf Industrieprobleme anzuwenden und fungierte im Wesentlichen als Fabrik für angewandte F&E. Es entwickelte einige Prototypen und Lösungen für Kunden, hatte jedoch Schwierigkeiten mit der Produktfokussierung.
• Das AI Chairs-Programm von CIFAR förderte nicht nur die Forschung, sondern auch ein gewisses Maß an Zusammenarbeit mit der Industrie und legte damit den Grundstein für angewandte Projekte.
• Verschiedene Startups in den Bereichen Fintech, Health-Tech und anderen begannen, KI-gesteuerte Prototypen zu entwickeln (z.B. MindBridge in Ottawa, das an KI für die Wirtschaftsprüfung arbeitet, BluWave-ai, das KI zur Optimierung von Energienetzen einsetzt).

Das föderale IRAP-Programm und andere Zuschüsse unterstützen viele Unternehmen in dieser Phase bei der Entwicklung von Machbarkeitsstudien. Provinzielle Innovationszentren (wie MaRS in Toronto oder Innovate BC) bieten Mentoring und Kontakte. Doch viele Startups berichten, dass sie nach der anfänglichen Prototypenentwicklung dem berüchtigten „Tal des Todes“ gegenüberstehen – wo mehr Finanzierung und Akzeptanz durch die Industrie erforderlich sind, um weiterzukommen, aber schwer zu finden sind.

Probleme in dieser Phase in Kanada sind unter anderem:

• Schwierigkeiten bei der Sicherung größerer Series-A-/B-Finanzierungen, um Teams einzustellen und das Produkt zu verfeinern (wie bereits erwähnt, können lokale VCs zögerlich sein und US-VCs wünschen eine Verlagerung).
• Herausforderungen bei der Gewinnung potenzieller Kunden für Pilotprojekte – kanadische Industrien ziehen es manchmal vor, auf bewährte Lösungen zu warten. Zum Beispiel könnte ein kanadisches KI-Startup feststellen, dass kanadische Banken oder Krankenhäuser zögern, Erstanwender zu sein, was das Startup dazu zwingt, US-Pilotkunden zu suchen. Diejenigen, die im Ausland erfolgreich sind, bleiben oft dann auch im Ausland.
• Mangel an gezielten staatlichen Beschaffungen zur Unterstützung von Pilotprojekten. Die Regierung könnte theoretisch ein Hauptkunde sein (durch Innovative Solutions Canada usw.), aber diese Programme sind relativ klein und nicht ausreichend auf KI fokussiert, um die Vielzahl der entwickelten KI-Prototypen aufzunehmen.

So sieht Kanada bei TRL 4–6 viele vielversprechende Experimente, aber zu wenige schaffen es zu einem robusten, skalierbaren Produkt. Der Ausstieg von Element AI ist bezeichnend: Trotz erheblicher öffentlicher Finanzierung und Hype hat es seine Innovationen nie wirklich zu einer skalierbaren Plattform produktiv gemacht, bevor es übernommen wurde. Dies deutet auf einen Bedarf an besserer Kommerzialisierungsberatung und geduldigerem Kapital in dieser Phase hin.

C. Bereitstellung, Skalierung und Marktakzeptanz (TRL 7–9) — Kanadas Position: Langsame Akzeptanz, frühe Exits, wenige skalierte Unternehmen

In dieser letzten Phase wird der eigentliche wirtschaftliche Wert erfasst – die Umwandlung eines funktionierenden Prototyps in ein vollständig einsetzbares Produkt oder eine Dienstleistung und die Skalierung von Produktion, Vertrieb und Integration in industrielle Arbeitsabläufe. Hier hinkt Kanada deutlich hinterher:

• Wenige KI-Einhörner/Scale-ups. Bis 2025 ist Kanadas Liste der KI- oder fortschrittlichen Software-„Einhörner“ (Bewertungen >1 Mrd. $) sehr kurz. Dazu gehören Coveo (KI-gestützte Suchplattform aus Quebec City), das an die Börse ging, GeoComply (Betrugserkennung, Vancouver), ApplyBoard (Bildungstechnologie). Doch keines erreicht die Größe globaler Mitbewerber. Shopify sticht als Tech-Einhorn (jetzt ein Decacorn) hervor, aber sein Bereich ist E-Commerce, nicht spezifisch KI (obwohl es intern KI nutzt). Constellation Software und OpenText sind große kanadische Softwarefirmen, die jedoch in früheren Epochen und hauptsächlich durch Akquisitionen gewachsen sind. Das Fehlen bekannter KI-Produktunternehmen deutet auf ein Scheitern beim Skalieren hin.
• Langsame Branchenakzeptanz. Umfragen zeigen, dass kanadische Unternehmen sich der KI bewusst sind, aber bei der Einführung hinterherhinken. Wie bereits erwähnt, nannten etwa 48 % der kanadischen Führungskräfte den Mangel an technischem Talent als Hindernis für die KI-Einführung und hohe Kosten als weiteres⁵. Viele Sektoren sind nicht über Pilotprojekte hinausgekommen. Zum Beispiel haben Kanadas Rohstoffindustrien (Öl und Gas, Bergbau) großes Potenzial für KI (vorausschauende Wartung, Exploration usw.), aber wir haben dort noch keine Welle der KI-Implementierung gesehen. Ähnlich automatisieren produzierende KMU in Kanada nicht so schnell mit KI wie beispielsweise deutsche oder südkoreanische Firmen. Das bedeutet, dass die Binnennachfrage nach KI-Produkten nicht so robust ist, wie sie sein könnte, was wiederum lokale KI-Anbieter behindert.
• Talentabwanderung in der Skalierungsphase. Angenommen, ein Startup hat ein tragfähiges Produkt; dessen Skalierung erfordert erfahrenes Personal in den Bereichen Betrieb, Marketing und kontinuierliche F&E. Kanada verliert an diesem Punkt oft, weil entweder das Unternehmen umzieht oder viele Mitarbeiter im Ausland einstellt, oder die Gründer das Unternehmen verkaufen. Der Brain Drain findet nicht nur auf Promotionsebene statt, sondern auch auf der Ebene erfahrener Führungskräfte. Ohne genügend Mentoren, die Unternehmen skaliert haben, können Startups stolpern oder frühzeitig aufgeben (wie bereits erwähnt, ein systemisches Problem, bei dem uns die managerialen „venues“ fehlen, um das Skalieren zu üben⁴⁷).
• Akquisitionen durch ausländische Firmen. Wenn ein kanadisches KI-Unternehmen vielversprechend ist, ist ein typisches Ergebnis die Übernahme durch ein größeres US-amerikanisches Technologieunternehmen. Dies bietet Investoren eine Rendite und Gründern Vermögen, was einerseits positiv ist. Andererseits bedeutet es oft, dass das Produkt in die Suite eines ausländischen Unternehmens integriert wird und jegliches weiteres Jobwachstum oder die Entwicklung von geistigem Eigentum unter dieser ausländischen Eigentümerschaft stattfindet. Zum Beispiel wurde Maluuba, ein KI-Startup aus Montreal im Bereich NLP, von Microsoft übernommen; es wurde Teil von Microsoft Research. Großartig für Maluubas Team und eine Bestätigung für Kanadas NLP-Talent, aber die Produkte und Gewinne wurden Microsofts. Ähnliche Geschichten sehen wir im Gaming-Bereich (BioWare aus Edmonton von Electronic Arts gekauft) und bei anderer Software – Erfolg wird zu oft an einem Verkauf gemessen, nicht am Aufbau eines neuen kanadischen Ankerunternehmens.

Zusammengenommen zeigen diese Beobachtungen, dass Kanada ein Trichterproblem hat – breit an der Spitze (viele Ideen, Startups) und sehr eng am Boden (wenige groß angelegte Ergebnisse). Wir fördern Talente und Startups, aber andere Ökosysteme ernten die endgültigen Gewinne. Diese Lebenszyklusanalyse unterstreicht die dringende Notwendigkeit von Interventionen, die auf die späteren Phasen der Innovation abzielen (Skalierung, Akzeptanz, Bindung). Es reicht nicht aus, Ideen zu generieren; politische Maßnahmen müssen diesen Ideen helfen, im eigenen Land zu wachsen.

Empfehlungen: Die Lücke schließen – Ein Fahrplan für die Reform von Innovation und Kommerzialisierung

Dieser Abschnitt skizziert evidenzbasierte Empfehlungen zur Reform von Kanadas Innovationspolitik und zur besseren Abstimmung öffentlicher Bemühungen mit dem Erfolg des Privatsektors. Die Empfehlungen sind um die in der Analyse identifizierten Schlüsselthemen herum strukturiert: Strategie und Koordination, Finanzierung und Anreize, Talent und Kultur sowie Infrastruktur und Partnerschaften. Jede Empfehlung zielt darauf ab, mehr kanadischen Innovationen (insbesondere in KI/Software) den Markteintritt und die Skalierung innerhalb Kanadas zu ermöglichen, wodurch das BIP und der langfristige Wohlstand gesteigert werden.

1. Eine nationale Innovationsstrategie mit klaren Kommerzialisierungszielen formulieren und umsetzen

Kanada benötigt eine übergreifende Innovationsstrategie, die die Ziele von Wissenschaft, Industrie und Regierung vereint und sich auf Stärken und strategisch wichtige Bereiche konzentriert. Diese Strategie sollte:

• Prioritätstechnologien identifizieren und Ziele festlegen. Ähnlich wie der ASPI Tracker den Schwerpunkt auf kritische Technologien legt, sollte Kanadas Strategie Domänen (KI, Quanten, Clean Tech, Biotechnologie usw.) priorisieren und für jede 5-10-Jahres-Ziele festlegen (z. B. Anzahl kanadischer Firmen in den globalen Top 10 oder Umsatzziele aus dem heimischen Technologiesektor). Eine nationale Strategie gibt die Richtung vor, damit die Finanzierung nicht fragmentiert wird. Derzeit fehlt im kanadischen Unterstützungssystem „eine Strategie für Kanadas Wirtschaft und eine Architektur, um kollektive Stärken für industrielle Leistungsfähigkeit zu mobilisieren.“⁴⁸ Die Innovationsstrategie sollte diese Lücke füllen und sicherstellen, dass Investitionen von NSERC, NRC, regionalen Agenturen usw. auf gemeinsame Ergebnisse ausgerichtet sind.
• Programme koordinieren und konsolidieren. Die Strategie sollte die neue Canada Innovation Corporation (CIC) bei der Rationalisierung föderaler Innovationsprogramme leiten. Redundante oder isolierte Programme können unter der CIC zusammengeführt werden, um Unternehmen eine einzige Anlaufstelle zu bieten. Da IRAP in die CIC²¹ integriert wird, ist dies eine Gelegenheit, F&E-Zuschüsse mit Kommerzialisierungsunterstützung in einer Organisation zu integrieren, die den Fortschritt der Unternehmen entlang der TRL-Kette verfolgt. Die CIC muss auch eng mit den Provinzprogrammen zusammenarbeiten, um Doppelarbeit und Verwirrung zu vermeiden.
• Rechenschaftsmechanismen einbeziehen. Metriken und öffentliche Berichterstattung für die Kommerzialisierungsleistung etablieren: z. B. Anstieg der Unternehmens-F&E/BIP (Ziel: Anhebung von 1,1 % auf 2 % über ein Jahrzehnt), Anzahl der Startups, die eine Bewertung von über 100 Mio. $ erreichen, Reduzierung der Exit-Zeit usw. Durch die Überwachung dieser können politische Entscheidungsträger Taktiken anpassen. Einige Finanzierungen von Kommerzialisierungsversuchen abhängig zu machen (ohne Misserfolge direkt zu bestrafen) könnte Institutionen dazu anregen, sich über die Forschung hinaus zu konzentrieren. Zum Beispiel könnten Universitätsförderagenturen einen Teil der Zuschüsse Projekten mit Industriepartnern oder Übersetzungsplänen zuweisen. Die Ministerien sollten die Strategie gemeinsam verantworten (hauptsächlich Innovation, Wissenschaft und Wirtschaftliche Entwicklung (ISED) und Finanzen), um sicherzustellen, dass Wirtschafts- und Innovationspolitik Hand in Hand gehen.

2. Spätphasenfinanzierung ankurbeln und vorzeitige Exits durch finanzielle Anreize eindämmen

Um die Kapitallücke und das Problem des frühen Exits anzugehen, sollte die Regierung fiskalische Instrumente und direkte Investitionsstrategien einsetzen:

• Steuerliche Anreize für Wagniskapitalinvestitionen. Private Investoren sollen dazu ermutigt werden, Kapital in kanadische Wagniskapitalfonds oder Start-ups zu investieren, indem ihnen eine günstige steuerliche Behandlung angeboten wird. Dies könnte Gutschriften oder Stundungen für Investitionen umfassen, die über einen bestimmten Zeitraum gehalten werden. Wie ASPI vorschlägt, ist die Anpassung der Besteuerung, um privates Geld in Wagniskapital zu lenken, entscheidend⁹. Zum Beispiel könnte eine Gutschrift im Stil einer von Arbeitnehmern geförderten Wagniskapitalgesellschaft (LSVCC) für den Technologiesektor modernisiert werden, oder die Kapitalertragssteuer auf qualifizierende Technologieinvestitionen könnte gesenkt werden. Solche Maßnahmen sollten darauf abzielen, geduldiges Kapital zu belohnen, das Unternehmen beim Skalieren hilft, und nicht nur schnelle Gewinne.
• Öffentliche Koinvestitionen (Scale-Up-Fonds). Aufbauend auf der Venture Capital Catalyst Initiative (VCCI), die öffentliche Gelder in Wagniskapitalfonds investierte, kann Kanada einen speziellen Scale-Up-Fonds (vielleicht über BDC oder CIC) einrichten, der Spätphaseninvestitionen in kanadische Unternehmen mit beispielsweise 30-40% der Runde abgleicht⁴⁹. Dies würde das Risiko für große Investoren reduzieren und größere Schecks anlocken. Es signalisiert auch Vertrauen in heimische Gewinner. Länder wie Israel hatten in den 1990er Jahren Erfolg mit dem Yozma-Programm (staatliche Matching Funds, die ihre Wagniskapitalbranche ankurbelten). Kanada könnte in ähnlicher Weise einige Milliarden Dollar bereitstellen, um in vielversprechende Unternehmen mit Zugkraft zu koinvestieren und sicherzustellen, dass diese über das Wachstumskapital verfügen, um länger unabhängig zu bleiben.
• Verhinderung vorzeitiger Exits. Obwohl man Akquisitionen nicht verbieten kann (und sollte), kann die Politik die Kalkulation beeinflussen. Eine Idee ist eine Form von "IPO-Anreiz": Unternehmen, die in Kanada an die Börse gehen, Vorteile zu bieten (z.B. Rückerstattungen von Börsennotierungsgebühren oder die Regierung als Ankerinvestor bei IPOs über Fonds), um das Skalieren bis zum Börsengang anstelle eines Privatverkaufs zu fördern. Zusätzlich könnte die Regierung den Geltungsbereich des Investment Canada Act erweitern, um ausländische Übernahmen von Hightech-Firmen sorgfältiger zu prüfen, nicht um sie routinemäßig zu blockieren, sondern um sie zu verzögern oder Bedingungen hinzuzufügen, die sicherstellen, dass ein Teil der F&E oder der Arbeitsplätze in Kanada verbleibt. Wenn kritisches geistiges Eigentum (IP) auf dem Spiel steht (wie bei bestimmten Quanten- oder KI-verteidigungsbezogenen Technologien), kann die Möglichkeit, es als strategisch einzustufen, den Verlust von Know-how verhindern. Zumindest könnte die Beleuchtung des Trends früher Exits (durch öffentliche Daten und vielleicht moralische Überzeugungsarbeit) Gründer dazu ermutigen, Alternativen in Betracht zu ziehen.
• Nutzung von Pensions- und institutionellem Kapital. Kanadas massive Pensionsfonds (CPPIB, CDPQ usw.) sollten dazu angehalten werden, einen Teil ihrer Vermögenswerte in heimische Innovationen zu investieren. Sie berufen sich oft auf ihre Treuhänderpflicht, ins Ausland zu gehen, aber einige Fonds (z.B. CDPQ in Quebec) haben proaktive Haltungen bei lokalen Technologieinvestitionen eingenommen. Die Bundesregierung könnte Richtlinien oder Ziele für kanadische Innovationsinvestitionen von Pensionsplänen festlegen oder einen Dachfonds erleichtern, an dem Pensionsfonds teilnehmen können, der von professionellen Wagniskapitalgebern verwaltet wird, um mehr Geld in kanadische Scale-ups zu lenken. Da eine überwältigende Mehrheit des Wagniskapital-LP-Geldes in Kanada derzeit aus dem Ausland stammt²⁹, würde eine Erhöhung des kanadischen Anteils (selbst von 10% auf 30–40%) mehr Gewinne intern recyceln.

Durch die Stärkung des Finanzierungsumfelds und die Reduzierung des Drangs/der Notwendigkeit, frühzeitig zu verkaufen, zielen diese Schritte darauf ab, mehr kanadischen Firmen zu helfen, zum nächsten Shopify oder Atlassian heranzuwachsen, anstatt zur nächsten schnellen Akquisition zu werden. Wenn Unternehmen im Inland skalieren, schaffen sie exponentiell mehr Arbeitsplätze und wirtschaftlichen Wert im eigenen Land.

3. SR&ED- und F&E-Förderung reformieren, um kommerzielle Ergebnisse und kanadisches geistiges Eigentum zu belohnen

Die SR&ED-Steuergutschrift und die damit verbundenen F&E-Förderungen sollten neu kalibriert werden, um ihre Auswirkungen auf die Kommerzialisierung zu maximieren:

• SR&ED auf kleinere kanadische Firmen ausrichten. Erwägen Sie eine Obergrenze für SR&ED-Anträge großer multinationaler Unternehmen oder eine Anpassung des Gutschriftssatzes, sodass KMU und kanadisch kontrollierte Unternehmen einen höheren Nutzen erhalten als ausländisch kontrollierte Einheiten. Wenn, wie Berichte zeigen, ein großer Teil der SR&ED an F&E-Zentren ausländischer Unternehmen geht², dann könnte die Sicherstellung, dass mehr dieses Gutschriftspools an kanadische Firmen geht, gleiche Wettbewerbsbedingungen schaffen. Alternativ könnte verlangt werden, dass ein ausländisches Unternehmen, um SR&ED zu erhalten, nachweisen muss, wie die F&E zu einer Produktion oder Wertschöpfung in Kanada führt (schwer durchzusetzen, aber es könnten einige Bedingungen oder inkrementelle Förderkriterien hinzugefügt werden).
• Einen Teil der Gutschriften/Zuschüsse an kommerzielle Kennzahlen koppeln. Zum Beispiel könnte ein "Innovationsgutschein" als Bonus an SR&ED-Antragsteller vergeben werden, die erfolgreich eine neue Technologie in Kanada patentieren und produzieren. Oder die I2I (Idea to Innovation)-Zuschüsse des NSERC, die die Kommerzialisierung akademischer Forschung unterstützen, könnten ausgeweitet werden, wobei die Folgefinanzierung an das Erreichen von Meilensteinen (Prototypen, Lizenzen, Unternehmensgründung) geknüpft wäre. Der Schlüssel ist nicht, reine Forschung zu bestrafen (die ihren eigenen Wert hat), sondern zusätzliche Belohnungen für diejenigen zu schaffen, die die Kommerzialisierung verfolgen. Im Laufe der Zeit drängt dies die Systemkultur dazu, F&E bis zur Anwendung zu verfolgen.
• Souveräne IP- und Patentstrategie. Kanada sollte einen souveränen Patentfonds oder ein IP-Kollektiv schaffen, um kanadischen Start-ups zu helfen, ihr geistiges Kerneigentum zu sichern und zu behalten. Eine Herausforderung ist, dass viele kleine Firmen aufgrund der Kosten keine Patente anmelden oder ihr IP frühzeitig verkaufen. Ein Kollektiv, möglicherweise verwaltet von CIC, könnte in Patentportfolios kanadischer KMU koinvestieren (Expertise und Finanzierung bereitstellen) und sicherstellen, dass Patente nicht alle an ausländische Einheiten verkauft werden. In kritischen Technologiebereichen könnte die Regierung, wenn ein Start-up übernommen wird, erwägen, Lizenzrechte zur Nutzung des IP für nationale Zwecke (insbesondere in Verteidigung oder kritischer Infrastruktur) zu behalten – etwas analog zu den "Golden Share"- oder Zwangslizenzbestimmungen einiger Länder. Dies ist heikel, aber das Prinzip ist, die Vorteile von IP zu behalten, das mit öffentlicher Unterstützung entwickelt wurde.
• In nachfrageseitige Innovation investieren (Pull-Mechanismen). Neben der Unterstützung von F&E-Entwicklern, unterstützen Sie die Anwender. Zum Beispiel Steueranreize oder Zuschüsse für Unternehmen in traditionellen Sektoren bereitstellen, die in Kanada hergestellte KI-Lösungen in ihre Abläufe integrieren. Ein produzierendes Unternehmen, das mit einem kanadischen KI-Start-up zusammenarbeitet, um ein System einzusetzen, könnte die Kosten steuerlich absetzen. Dies schafft lokale Kunden für lokale Innovationen und adressiert das Problem des "fehlenden Heimatmarktes".

Die Neuausrichtung der F&E-Förderung auf diese Weise wird Kanada dabei helfen, sich von einem Ort, der Forschung im Allgemeinen subventioniert, zu einem Ort zu entwickeln, der in Innovation mit Blick auf den wirtschaftlichen Ertrag investiert. Andere Nationen strukturieren ihre Anreize ähnlich um – zum Beispiel empfiehlt ASPI Demokratien, "die Besteuerung umzustrukturieren, um privates Kapital in Wagniskapital- und Scale-up-Bemühungen umzuleiten", was mit dem oben Genannten übereinstimmt.

4. Kommerzialisierungsinfrastruktur stärken: Hubs, Acceleratoren und Beschaffung

Aufbauend auf der Notwendigkeit struktureller Unterstützung sollte Kanada Mechanismen schaffen und erweitern, die den Übergang vom Labor zum Markt direkt erleichtern:

• Nationale Kommerzialisierungszentren/Exzellenzzentren. Wie von ASPI vorgeschlagen und durch die UK Catapults belegt, kann die Einrichtung physischer oder organisatorischer Knotenpunkte für Schlüsseltechnologien Fachwissen und Ressourcen bündeln⁷²³. Kanada könnte beispielsweise ein KI-Kommerzialisierungszentrum neben dem Vector Institute oder Mila einrichten, wo Start-ups Zugang zu Rechenressourcen (vielleicht ein dedizierter Compute-Cluster für kanadische KI-Firmen), Geschäftsmentoring und Investorennetzwerken erhalten. Ähnlich könnte in Waterloo ein Quantentechnologiezentrum unter Nutzung der bestehenden Quanteninstitute gegründet werden, das sich darauf konzentriert, Quanten-Start-ups beim Prototyping und bei der Kundensuche zu unterstützen (Regierungen könnten Frühnutzer für sichere Kommunikation oder Quantensensoren sein). Diese Zentren sollten öffentlich-private Partnerschaften sein, die von Regierung und Industrie kofinanziert werden, um sicherzustellen, dass sie nachfrageorientiert sind. Universitäten würden Raum und Forschungsbeiträge leisten, während Unternehmen Markteinblicke und spätere F&E-Phasen bereitstellen. Indem wir Kommerzialisierungsexperten an Universitäten (oder umgekehrt) platzieren, durchbrechen wir Silos – Forscher können Ratschläge zur Ausgründung von Unternehmen erhalten, und Unternehmen können akademische Durchbrüche früher nutzen.
• Beschleuniger beschleunigen und erweitern. Unterstützung von Programmen wie dem Creative Destruction Lab (CDL) oder anderen Inkubatoren, um ihre Kohorten zu vergrößern, insbesondere außerhalb der Großstädte, um das gesamte Talentpotenzial zu nutzen. Förderung sektorspezifischer Beschleuniger (für KI im Gesundheitswesen, für KI in der Landwirtschaft usw.), die möglicherweise in Partnerschaft mit globalen Akteuren betrieben werden (z. B. wie Ontario einen von Autodesk finanzierten KI-Beschleuniger im Baugewerbe hatte). Die Regierung kann diesen Programmen Finanzmittel anbieten, mit der Auflage, dass sie internationale Berater und Investoren nach Kanada holen, anstatt dass unsere Start-ups für diese Präsenz ins Ausland gehen müssen.
• Regierung als erster Kunde (Beschaffungsreform). Politiken erlassen, um die staatliche Beschaffung als Startrampe für kanadische Technologie zu nutzen:
  • Einen Prozentsatz der Bundesbeschaffung für innovative kanadische Unternehmen reservieren (ähnlich dem US-amerikanischen SBIR-Mandat). Wenn beispielsweise 5 % der entsprechenden departmentalischen Budgets für die Beschaffung von kanadischen KMU mit neuartiger Technologie vorgesehen sind, schafft dies ein garantiertes Marktsegment.
  • Ein "Testen vor dem Investieren"-Programm schaffen, bei dem Regierungsabteilungen neue kanadische Technologien pilotieren und bei Erfolg Feedback und Referenzschreiben bereitstellen. Dies reduziert das Risiko der Technologie für andere Käufer.
  • Innovative Solutions Canada erweitern und dauerhaft mit größeren Finanzierungspools ausstatten, wobei der Fokus auf drängende Probleme des öffentlichen Sektors gelegt wird, die kanadische Technologie lösen könnte (z. B. KI für Grenzsicherheit oder für Gesundheitsdatenmanagement).
  • Auf Provinz- und Gemeindeebene ähnliche Innovationsbeschaffung fördern – zum Beispiel Smart-City-Initiativen, die kanadische KI-Start-ups für Verkehrs- oder Versorgungsmanagement nutzen.

Hinweise deuten darauf hin, dass die Nutzung der Beschaffung die Kommerzialisierung erheblich beschleunigen kann. Ein Diskussionsteilnehmer im Jahr 2025 bemerkte, dass fairer Marktzugang entscheidend ist – "wem es gehört, wer es baut und wer es betreibt, ist wirklich wichtig" bei Daten und neuen Technologien⁵⁰, was impliziert, dass, wenn inländische Firmen diese Möglichkeiten nicht erhalten, jemand anderes unsere digitale Infrastruktur besitzen wird.

• Verteidigungs- und Sicherheitsinnovation. Angesichts der Bedeutung von KI und Quantentechnologie in der Verteidigung (und der Tatsache, dass Kanada Mitglied von Five Eyes und der NATO ist), sollte das Department of National Defence Programme wie IDEaS (Innovation for Defence Excellence and Security) erweitern, um mehr F&E von kanadischen Firmen zu beauftragen. Auch sollte eine kanadische DARPA-ähnliche Einrichtung in Betracht gezogen werden, möglicherweise als Spezialeinheit im CIC oder DND, um Hochrisikoprojekte zu finanzieren und dann mit Unternehmen zusammenzuarbeiten, um Ausgründungen zu kommerzialisieren. Dies liefert nicht nur Sicherheitsfähigkeiten, sondern kann auch zivile Unternehmen hervorbringen (wie DARPA es mit dem Internet, GPS usw. tat). Die kürzlich angekündigte NATO DIANA (Defense Innovation Accelerator for the North Atlantic) wird ein Büro in Kanada haben – wir sollten ihre Integration mit unseren Start-ups für Dual-Use-Technologien maximieren.

Insgesamt zielen diese Infrastrukturmaßnahmen darauf ab, ein unterstützendes Umfeld zu schaffen, in dem Innovatoren bei jedem Schritt die benötigte Hilfe erhalten – sei es in Form von Einrichtungen, Fachwissen oder einem ersten großen Auftrag.

5. Talent, Kultur und Einwanderung: Kanada zum Ort für Gründung und Wachstum machen

Nichts davon funktioniert ohne die richtigen Leute und die richtige Denkweise. Wir müssen Kanadas Talentbasis und Unternehmenskultur stärken:

• Talente durch Chancen halten. Der beste Weg, Talente zu halten, ist, spannende Arbeit und Karrieremöglichkeiten im eigenen Land zu bieten. Durch die Umsetzung der Empfehlungen zur Unternehmensentwicklung werden viele talentierte Kanadier bleiben, weil sie ihre Ambitionen hier verwirklichen können. Darüber hinaus könnten spezifische Bindungsinstrumente umfassen:
  • Renommierte Stipendien oder "Moonshot"-Programme für junge Top-Innovatoren, bei denen sie Finanzmittel erhalten, um Unternehmen zu gründen oder große Projekte in Kanada zu leiten (ähnlich dem Thiel Fellowship in den USA, aber um den Verbleib in Kanada zu fördern).
  • Die Auflage, dass Empfänger großer Stipendien (z.B. Vanier oder Finanzierung von AI Chairs) nach dem Abschluss eine bestimmte Zeit (z.B. 1-2 Jahre) in der kanadischen Industrie verbringen, oder dies durch Postdoc-Brückenprogramme mit Unternehmen zu fördern. Programme wie Mitacs vermitteln bereits Graduierte in Unternehmen; deren Ausbau integriert Talente frühzeitig in die Industrie.
  • Erfolgsgeschichten derer fördern, die geblieben sind: eine Erzählung aufbauen, dass Kanadier Weltklasse-Träume verwirklichen können, ohne umzuziehen. Dies ist kulturell – die Feier von "Made in Canada"-Technologieerfolgen in Medien und Bildung, um die nächste Generation zu inspirieren.
• Einwanderung für Innovation. Kanada ist tatsächlich führend bei der Nutzung von Einwanderung zur Förderung der Technologie – das Global Talent Stream Visum bietet eine 2-wöchige Bearbeitungszeit für qualifizierte Tech-Arbeitskräfte, und wir rekrutieren aktiv internationale Studenten in STEM. Diese Maßnahmen fortsetzen und verbessern:
  • Einen Stream für Gründer und Startup-Teams hinzufügen (einige Länder haben Startup-Visa, Kanada hat welche, könnte aber umfassender sein). Es einem talentierten Team überall leicht machen, Kanada als Hauptsitz zu wählen, indem Visa-Reibungen beseitigt und möglicherweise Startup-Zuschüsse oder Matching Funds bereitgestellt werden, wenn sie sich in Kanada gründen.
  • Gegenseitige Talentabkommen mit Verbündeten: Da ASPI neue Technologievisa unter Verbündeten empfohlen hat⁵¹, könnte Kanada mit gleichgesinnten Ländern (UK, Australien, EU-Staaten) zusammenarbeiten, um einen Talent-Austausch oder ein gemeinsames Visum zu schaffen, das es Experten erleichtert, dorthin zu ziehen, wo Projekte sind, einschließlich Kanada. Dies könnte den Braindrain zu einem einzigen Ort (Silicon Valley) mindern, indem mehrere attraktive Hubs geschaffen werden.
• Unternehmerische Bildung und Kultur. Universitäten ermutigen, Unternehmertum zu schätzen und zu lehren. Viele kanadische Universitäten verfügen heute über Innovationszentren, diese sollten jedoch formeller integriert werden. Zum Beispiel Professoren erlauben, Sabbaticals zur Unternehmensgründung ohne Nachteile zu nehmen, Kriterien für die Festanstellung anpassen, um Patente oder Prototypen zu berücksichtigen, und mehr unternehmerische Ausbildung für Studenten anbieten (damit Absolventen der Natur- und Ingenieurwissenschaften wissen, wie sie ihre Ideen kommerzialisieren können). Der Kulturwandel erfordert Führung: Wenn Universitätspräsidenten und Branchenführer die Kommerzialisierung als edles Streben (gleichwertig mit reiner Forschung) befürworten, werden sich die Einstellungen ändern. Die Regierung kann dies erleichtern, indem sie Forschern, die Technologien erfolgreich kommerzialisieren, Innovationsmedaillen oder -preise verleiht und so ihr Profil ähnlich wie bei der Würdigung von Publikationsleistungen erhöht.
• Kanadier im Ausland wieder mit Kanada vernetzen. Es gibt eine große Diaspora kanadischer Tech-Talente im Silicon Valley, New York, London usw. Initiativen, um sie wieder anzubinden, können sich auszahlen. Zum Beispiel ein Verzeichnis oder Netzwerk (viele informelle existieren) von Kanadiern im Ausland pflegen, die bereit sind, kanadische Startups zu betreuen oder in sie zu investieren. Einige könnten zurückkehren, wenn ihnen die richtige Rolle angeboten wird – der "Bumerang-Effekt". Die Regierung kann Veranstaltungen oder Programme unterstützen (wie die Canadian Tech Accelerators in den US, die von Global Affairs betrieben werden, aber erweitert, um kanadische Expats zu identifizieren und einzubeziehen). Diese Personen können oft Brückenbauer zu globalen Märkten sein, ohne dass das Unternehmen Kanada verlassen muss.

6. Globale Partnerschaften fördern und nationale Interessen schützen

Innovation ist global, und Kanada sollte die internationale Zusammenarbeit nutzen, um seine Anstrengungen zu verstärken:

• Alliierte Zusammenarbeit in kritischen Technologien. Partnerschaften wie die Technologieinitiativen von Quad/AUKUS beitreten und aktiv dazu beitragen (auch wenn Kanada kein Mitglied ist, kann es sich über Five Eyes und G7 engagieren), die den Austausch von Forschungsergebnissen und die Koordinierung von Technologiestandards und Beschaffung erleichtern. Die Zusammenarbeit mit Verbündeten kann helfen, Ressourcen zu bündeln – zum Beispiel KI- oder Quantenlösungen gemeinsam mit UK und Australien entwickeln, damit nicht jedes Land alles alleine macht, aber sicherstellen, dass kanadische Firmen Teil der Lieferketten sind. Der ASPI-Bericht stellt fest, dass Demokratien einen potenziellen Gesamtvorsprung haben, wenn sie zusammenarbeiten, und Kanada sollte Teil dieser kollektiven Anstrengung sein.
• Handelsabkommen und IP. Handelsverhandlungen nutzen, um Märkte für kanadische Technologie zu öffnen und IP zu schützen. Sicherstellen, dass neue Abkommen Bestimmungen enthalten, die beispielsweise eine erzwungene Datenlokalisierung oder IP-Aufgabe in Jurisdiktionen verhindern, in denen kanadische Unternehmen tätig sein könnten, damit unsere Firmen global skalieren können, ohne ihre Vermögenswerte zu gefährden.
• Strategische Anziehung ausländischer F&E-Investitionen. Während wir kanadische Firmen wachsen lassen wollen, kann auch die Anziehung erstklassiger ausländischer F&E-Labore helfen (sie bilden Leute aus, die Startups gründen können). Kanada sollte weiterhin Investitionen wie Googles AI-Zentrum in Montreal oder Huaweis (jetzt umstrittene) Forschung hier im Bereich 5G in früheren Jahren anwerben, aber verhandeln, um den lokalen Nutzen zu maximieren (z.B. darauf bestehen, dass ein Teil des IP in Kanada registriert wird oder eine Zusammenarbeit mit Universitäten erfolgt). Wenn ausländische multinationale Unternehmen von kanadischen Anreizen profitieren, sind Wissens-Spillover sicherzustellen.

7. Kontinuierliche Verbesserung: Evidenzbasierte Politik und Experimente

Schließlich sollte die Regierung die Innovationspolitik selbst als etwas betrachten, das iterativ verbessert werden muss:

• Daten und Feedback sammeln. Eine Innovationsbeobachtungsstelle einrichten, um zu verfolgen, wie Unternehmen Fortschritte machen, welche Programme sie nutzen, wo sie stolpern (z.B. eine Längsschnittstudie von Startups über 10 Jahre). StatsCan und neue Daten nutzen, um Ergebnisse wie IP-Bindung, geschaffene Arbeitsplätze usw. zu überwachen. Diese Evidenz kann zeigen, was funktioniert und was nicht – zum Beispiel, wenn eine erweiterte Beschaffung ein schnelleres Wachstum für Unternehmen bewirkt, sollte man darauf setzen.
• Regional oder nach Sektor experimentieren. Neue Ansätze in kleinem Maßstab testen, bevor sie national eingeführt werden. Zum Beispiel ein großes Beschaffungsprogramm in einem Ministerium (z.B. DND oder Health) testen und die Ergebnisse bewerten. Oder eine Provinz einen aggressiven Steueranreiz ausprobieren lassen und die Ergebnisse vergleichen. Innovation in der Politik kann Innovation in der Technologie widerspiegeln – ausprobieren, messen, lernen, anpassen.
• Stakeholder kontinuierlich einbeziehen. Formelle Kanäle schaffen, damit Innovatoren die Regierung beraten können – vielleicht eine jährliche Konferenz der Innovationsführer oder ein ständiger Rat von Startup-CEOs und VCs, der sich mit den Ministern trifft. Ihre Einblicke aus der Praxis werden die Politik relevant für sich ändernde Technologietrends halten.

Fazit

Diese Empfehlungen zielen, zusammengenommen, darauf ab, Kanadas Innovationssystem von einem, das stark auf Forschungseingaben ausgerichtet ist, zu einem zu überarbeiten, das stärkere Kommerzialisierungsergebnisse liefert. Es steht viel auf dem Spiel: Neue Technologien wie KI werden die zukünftige Wirtschafts- und Militärmacht prägen, und Kanada kann es sich nicht leisten, lediglich ein Konsument oder ein Talentlieferant für den Erfolg anderer zu bleiben. Indem Kanada sowohl die Mängel des öffentlichen als auch des privaten Sektors – Ineffizienzen in Förderprogrammen, Mangel an Wachstumskapital, schwache Nachfrage, kulturelle Risikoaversion – angeht, kann es den vollen Wert der brillanten Ideen, die innerhalb seiner Grenzen entstehen, freisetzen.

Bei der Umsetzung dieser Änderungen ist es wichtig, das beizubehalten, was Kanada gut macht (exzellente Wissenschaft, Offenheit, starkes Humankapital), während der Kurs bei dem korrigiert wird, was es nicht gut macht (Skalierung und Wertschöpfung). Andere Länder haben gezeigt, dass es möglich ist, die Entwicklung mit gezielten politischen Maßnahmen und Partnerschaften zu ändern. Wenn Kanada sich jetzt zu mutigem Handeln entschließt – intelligent in Innovationen investiert und die Anstrengungen von Campuslaboren bis zu den Vorstandsetagen der Bay Street aufeinander abstimmt – kann es eine Wirtschaft aufbauen, in der heimische KI- und Softwareinnovationen routinemäßig zu weltweit führenden Unternehmen heranwachsen und Wohlstand und Chancen für Kanadier schaffen. Das Zeitfenster ist offen, aber nicht unbegrenzt; die Zeit zum Handeln ist jetzt, bevor die nächste Welle technologischer Fortschritte kanadische Ideen erneut überall außer in Kanada florieren lässt.

Referenzen

Footnotes

1. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

2. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩² ↩³ ↩⁴ ↩⁵

3. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩²

4. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩²

5. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩ ↩²

6. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

7. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩² ↩³

8. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

9. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

10. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

11. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩ ↩²

12. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩ ↩²

13. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

14. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

15. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

16. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

17. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

18. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

19. https://betakit.com/newly-named-canada-innovation-corporation-will-see-budget-double-to-absorb-irap/ ↩

20. https://betakit.com/newly-named-canada-innovation-corporation-will-see-budget-double-to-absorb-irap/ ↩ ↩²

21. https://betakit.com/newly-named-canada-innovation-corporation-will-see-budget-double-to-absorb-irap/ ↩ ↩²

22. Die neu benannte Canada Innovation Corporation wird ihr Budget verdoppeln, um. https://betakit.com/newly-named-canada-innovation-corporation-will-see-budget-double-to-absorb-irap/ ↩

23. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

24. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

25. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

26. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

27. a16z sagt OpenSesame zu kanadischem agentischen KI-Startup für seinen Speedrun. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

28. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

29. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

30. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

31. cca-reports.ca. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

32. Die Innovationslücke schließen: Die F&E-Stärken und -Schwächen des Vereinigten Königreichs. https://www.ciip.group.cam.ac.uk/reports-and-articles/bridging-the-innovation-gap/ ↩

33. F&E-Ausgaben des Vereinigten Königreichs sinken erneut – warum das für unsere Zukunft wichtig ist - NCUB. https://www.ncub.co.uk/insight/uk-rd-spending-falls-again-why-it-matters-for-our-future/ ↩

34. F&E und Innovation in Australien: Update 2024. https://www.aph.gov.au/About_Parliament/Parliamentary_departments/Parliamentary_Library/Research/Research_Papers/2024-25/RandD_and_innovation_in_Australia_2024_update ↩

35. Forschungsnotiz: Australiens nachlassende F&E-Leistung verstehen. https://www.aigroup.com.au/resourcecentre/research-economics/economics-intelligence/2023/understanding-australias-declining-rd-performance/ ↩

36. Innovation vorantreiben – Kommerzialisierung und Transfer - ACS. https://www.acs.org.au/campaign/2025-election-forum/driving-innovation.html ↩

37. Agenda für Forschungstransfer und Kommerzialisierung. https://www.education.gov.au/research-translation-and-commercialisation-agenda ↩

38. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

39. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

40. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

41. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

42. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

43. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

44. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

45. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

46. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

47. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

48. [PDF] Talente, Forschung und Innovation in einer sich wandelnden Welt (Oktober. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

49. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

50. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

51. ASPI's Critical Technology Tracker. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩