Superare il divario tra innovazione e commercializzazione nell'IA

Risultato chiave: Il Canada ha la quantità più bassa di capacità di calcolo AI disponibile tra i paesi del G7, un'intensità di R&S di appena circa l'1,8% del PIL contro una media OCSE vicina al 2,7%, e nessuna azienda fondata in Canada nei portafogli principali dei venture capitalist d'élite. Il risultato è una "fuga di valore e talenti" in cui idee ed esperti canadesi generano regolarmente valore economico altrove.

Riepilogo Esecutivo

Il Canada affronta una sfida persistente nel tradurre la sua ricerca di livello mondiale e le innovazioni in fase iniziale — specialmente nell'intelligenza artificiale (AI), nel software avanzato e nello sviluppo di algoritmi — in una significativa produzione economica interna. Nonostante un sostanziale supporto pubblico attraverso finanziamenti alla ricerca accademica, generosi crediti d'imposta per la R&S (SR&ED) e un insieme eterogeneo di programmi di sovvenzione federali/provinciali, la performance di commercializzazione del Canada rimane debole. Il paese vanta solide basi nella scienza e nel talento, ma è in ritardo rispetto ai suoi pari nell'innovazione aziendale e nel successo di scale-up, con conseguenti contributi relativamente bassi al PIL da parte delle tecnologie emergenti.

Le diagnosi chiave includono programmi di innovazione pubblici frammentati e inefficienti, una mancanza di infrastrutture di commercializzazione per collegare il mondo accademico e l'industria, e carenze del settore privato come capitale di crescita insufficiente e una tendenza per le aziende promettenti a essere acquisite o delocalizzate all'estero. In particolare, nessuna azienda tecnologica fondata in Canada compare nei portafogli principali dei venture capitalist d'élite (ad esempio Andreessen Horowitz), e il Canada ha relativamente poche scale-up autoctone che raggiungono una leadership globale. Il risultato è una "fuga di valore e talenti" — idee ed esperti canadesi spesso generano valore economico altrove¹².

I confronti internazionali sottolineano la sotto-performance del Canada. Gli Stati Uniti hanno forgiato un ecosistema di innovazione senza precedenti, collegando la ricerca ad applicazioni commerciali e militari su larga scala, supportato da profondi mercati di capitale di rischio e agenzie orientate alla missione come DARPA. Il Regno Unito e l'Australia, pur sforzandosi anch'essi di migliorare la commercializzazione, hanno introdotto misure mirate (dai centri Catapult del Regno Unito e la nuova agenzia di ricerca avanzata ARIA all'agenda di traduzione della ricerca da 2,2 miliardi di dollari australiani) da cui il Canada può imparare. L'intensità di R&S del Canada rimane circa l'1,8% del PIL, al di sotto della media OCSE di circa il 2,7%³, e la R&S aziendale è particolarmente debole, circa l'1,1%⁴. Ciò contrasta con investimenti più elevati e strategie di innovazione più coese all'estero, contribuendo a successi di scale-up più frequenti in quei paesi.

Un'analisi critica dell'intero ciclo di vita dell'innovazione AI/software rivela che il Canada è in ritardo a più stadi:

• Infrastruttura Fondamentale. Il Canada manca di capacità interne in tecnologie abilitanti chiave come semiconduttori all'avanguardia, infrastrutture di cloud computing e reti di comunicazione avanzate alla scala dei leader globali, lasciando un divario nella capacità di sviluppo dell'AI.
• Ricerca di Base e Sviluppo di Modelli. Mentre i ricercatori canadesi hanno aperto la strada a scoperte fondamentali nell'AI, la maggior parte dei modelli e delle piattaforme AI su larga scala sono sviluppati da aziende straniere. L'accesso limitato a capitale e risorse di calcolo significa che i laboratori e le startup canadesi faticano a guidare la produzione di importanti sistemi AI.
• Applicazione e Scale-up. L'industria canadese è stata lenta nell'adottare l'AI su larga scala — quasi la metà dei dirigenti canadesi cita la carenza di talenti e i costi elevati come barriere all'adozione dell'AI⁵. Poche startup canadesi si trasformano in grandi aziende di prodotti AI; molte escono precocemente tramite acquisizioni straniere, esportando il valore dell'innovazione canadese.

Questo documento raccomanda una riforma completa dell'approccio all'innovazione del Canada, allineando la politica pubblica e gli incentivi privati per colmare finalmente il divario tra invenzione e impatto industriale. Le raccomandazioni chiave basate su prove includono:

• Coordinamento Strategico. Sviluppare una strategia nazionale di innovazione con priorità chiare (ad esempio AI, quantum computing) e razionalizzare la miriade di programmi (NSERC, IRAP, sovvenzioni) in una pipeline di commercializzazione coesa a "sportello unico" ⁶. Dare potere alla nuova Canada Innovation Corporation (CIC) per guidare questa missione con un mandato orientato ai risultati.
• Rafforzamento dell'Infrastruttura di Commercializzazione. Istituire hub di commercializzazione pubblico-privati e centri di eccellenza in domini tecnologici critici (ad esempio AI, quantum), co-locati con le principali istituzioni di ricerca, per fornire competenze, mentorship e strutture per la prototipazione e la scalatura di nuove tecnologie⁷⁸. Espandere le iniziative che collegano il mondo accademico con l'industria (ad esempio reti di ricerca applicata, cluster di innovazione) per affrontare la "valle della morte" tra laboratorio e mercato.
• Incentivare il Capitale per le Scale-Up. Riformare gli incentivi finanziari per liberare capitale di crescita interno. Ciò include agevolazioni fiscali per gli investimenti di capitale di rischio nella tecnologia canadese⁹, programmi pubblici di co-investimento per eguagliare il VC privato per i round successivi¹⁰, e l'utilizzo di fondi pensione e un possibile fondo sovrano di venture capital per fornire finanziamenti su larga scala per aziende ad alta crescita. Questi passi mirano a frenare la dipendenza dal capitale straniero e a prevenire la vendita prematura di aziende canadesi.
• Allineamento delle Politiche di Approvvigionamento e IP. Implementare pratiche di approvvigionamento favorevoli all'innovazione che richiedano al governo e ai grandi operatori di testare e acquistare soluzioni tecnologiche canadesi, fornendo alle startup clienti di riferimento vitali. Rafforzare le politiche IP per garantire che la ricerca finanziata pubblicamente porti alla generazione di IP domestico; ad esempio, limitare i crediti SR&ED per le filiali multinazionali a meno che non investano nella commercializzazione di IP locale².
• Ritenzione e Attrazione dei Talenti. Raddoppiare gli sforzi per trattenere i migliori talenti offrendo incentivi competitivi per i professionisti qualificati in AI e ingegneria affinché rimangano o si trasferiscano in Canada (basandosi sui successi esistenti nell'immigrazione tecnologica). Supportare programmi di formazione all'imprenditorialità per i ricercatori e considerare requisiti (o incentivi) per i beneficiari di borse di studio importanti o cattedre di ricerca AI per impegnarsi in progetti di commercializzazione. Frenare la "fuga di cervelli" in modo che l'esperienza canadese alimenti l'industria domestica, non solo la Silicon Valley.

Nel loro insieme, queste misure tracciano un percorso affinché il Canada diventi non solo un innovatore, ma una nazione di scale-up dell'innovazione — convertendo il suo ricco apporto di idee in risultati in termini di posti di lavoro, produttività e prosperità. Le sezioni seguenti forniscono un'analisi dettagliata della situazione e la logica alla base di ogni raccomandazione, informate da dati e migliori pratiche internazionali.

Introduzione: Il Paradosso dell'Innovazione Canadese

Il Canada ha a lungo mostrato un sorprendente paradosso dell'innovazione: ricerca eccellente ma debole commercializzazione¹¹. Molteplici valutazioni di esperti hanno concluso che la ricerca accademica canadese è forte e ben considerata a livello internazionale, eppure l'innovazione aziendale canadese e la commercializzazione di tale ricerca sono notevolmente deboli¹¹. Questo squilibrio contribuisce alla scarsa crescita della produttività del Canada e ai guadagni economici in ritardo dalle tecnologie emergenti.

Nonostante sia stata la culla di sviluppi pionieristici nell'IA e nell'informatica (come le prime scoperte nel deep learning a Toronto e Montreal), il Canada fatica a tradurre i progressi scientifici (Technology Readiness Level 1–3) in prodotti pronti per il mercato (TRL 7–9) e aziende scalabili. Il tradizionale "modello lineare" di innovazione — dove le scoperte accademiche alimentano senza soluzione di continuità lo sviluppo industriale — non si è concretizzato in Canada¹². Invece, le aziende canadesi spesso non capitalizzano sulla ricerca interna, a causa di fattori strutturali e strategici sia nel settore pubblico che in quello privato.

Diverse questioni fondamentali definiscono questa sfida:

• Forte R&S Pubblica, Bassa R&S Aziendale. Il Canada si affida pesantemente alle università per la R&S. Oltre un terzo della R&S nazionale è svolto nel settore dell'istruzione superiore (34%¹³), più del doppio della quota media dell'OCSE¹⁴. Al contrario, l'intensità della R&S aziendale è solo di circa l'1,1% del PIL, collocando il Canada quasi in fondo ai paesi del G7⁴. Nel 2023, la spesa totale in R&S del Canada era di circa l'1,8% del PIL, ben al di sotto dei suoi pari (la media OCSE è di circa il 2,7%)³. Questo squilibrio significa che il motore dell'innovazione canadese è alimentato dalla ricerca accademica, ma il settore privato non è pienamente impegnato a trasformare le idee in prodotti competitivi.
• Sostegno Pubblico Significativo, Strategia Frammentata. I governi federale e provinciali offrono una pletora di sovvenzioni, crediti d'imposta e programmi per stimolare l'innovazione. Ad esempio, il solo programma federale di credito d'imposta per la Ricerca Scientifica e lo Sviluppo Sperimentale (SR&ED) fornisce circa 4,2 miliardi di dollari all'anno a oltre 20.000 richiedenti⁶. Inoltre, 172 diversi programmi federali sotto l'ombrello del Business Innovation and Growth Support hanno erogato 5,9 miliardi di dollari alle aziende nel 2022⁶. Tuttavia, questi sforzi sono frammentati tra le agenzie (NSERC, NRC-IRAP, fondi regionali, ecc.) e mancano di una strategia industriale unificante¹⁵. Il risultato è la sovrapposizione di mandati, la complessità per gli innovatori da gestire e nessuna chiara responsabilità per il raggiungimento di risultati commerciali.
• Percorsi di Commercializzazione Sottosviluppati. Esiste una discrepanza tra la produzione di ricerca e l'adozione commerciale. Le università danno priorità alla pubblicazione e alla scoperta, mentre l'industria canadese spesso rimane avversa al rischio nell'adozione di innovazioni all'avanguardia. Gli uffici di trasferimento tecnologico e gli incubatori, sebbene presenti, non producono un elevato volume di spin-off ad alta crescita rispetto alla forza di ricerca del Canada. In molti casi, la proprietà intellettuale promettente dai laboratori canadesi finisce per essere concessa in licenza o venduta all'estero, o semplicemente lasciata inutilizzata per mancanza di supporto di venture capital.
• Lacune nel Settore Privato. Il settore privato canadese è stato lento nel creare leader tecnologici globali nello spazio AI/software. C'è scarsa rappresentanza canadese nei portafogli di VC globali di alto livello — ad esempio, Andreessen Horowitz (a16z), noto per sostenere aziende tecnologiche leader a livello mondiale, non aveva praticamente nessuna azienda fondata in Canada nei suoi fondi principali fino a tempi molto recenti. (Nel 2025, una startup di Toronto, OpenSesame, ha fatto notizia come l'unica azienda canadese nella coorte dell'acceleratore di a16z¹⁶, sottolineando quanto sia rara tale inclusione.) Inoltre, il Canada ha pochi unicorni nazionali rispetto alle sue dimensioni, e i successi notevoli spesso si trasferiscono o vengono acquisiti da aziende straniere nelle prime fasi della loro crescita.

Le conseguenze di questi problemi sono evidenti nei risultati economici. La crescita del PIL e la produttività del Canada sono state frenate da una debole diffusione dell'innovazione — le aziende nei settori tradizionali non hanno aumentato significativamente la produttività attraverso l'adozione di nuove tecnologie, e i nuovi settori tecnologici non sono cresciuti abbastanza a livello nazionale da fare la differenza. Il paese ha "sostenuto la prosperità nonostante la debole innovazione" in parte affidandosi ad altri vantaggi (esportazioni di risorse, un tasso di cambio favorevole in passato)¹⁷, ma questo non è un percorso sostenibile in un'economia globale ad alta tecnologia e alta produttività. Per assicurare la prosperità futura, il Canada deve promuovere un "settore imprenditoriale aggressivamente innovativo,"¹⁸ specialmente in campi critici come l'IA dove ha vantaggi iniziali.

Il resto di questo briefing diagnostica le cause sottostanti del deficit di commercializzazione del Canada in maggiore dettaglio (attraverso le sfere pubbliche e private), traccia confronti con i paesi pari, e poi delinea raccomandazioni mirate per colmare il divario. L'analisi presta particolare attenzione al ciclo di vita del settore AI/software, dato il ruolo centrale dell'IA nella crescita futura e il mix di punti di forza (talento nella ricerca) e di debolezza (scale-up e adozione) del Canada in questo campo.

Sfide del Settore Pubblico: La Forza Accademica Incontra la Debolezza nella Commercializzazione

1. Programmi di Innovazione a Guida Accademica e le Loro Inefficienze

Il settore pubblico canadese finanzia pesantemente l'innovazione attraverso il mondo accademico e iniziative collaborative di R&S. Sebbene ciò abbia costruito una solida base di ricerca, diverse inefficienze ostacolano la traduzione della ricerca in successo commerciale:

• Disallineamento tra missione e mandato. Agenzie come il Natural Sciences and Engineering Research Council (NSERC) supportano principalmente la ricerca di base e la formazione di talenti. Le università canadesi eccellono nella pubblicazione e nelle scoperte fondamentali — una forza evidenziata da risultati di ricerca ad alto impatto in campi come l'IA. Tuttavia, fino a poco tempo fa c'era relativamente meno enfasi sulla R&S applicata e sulla commercializzazione. I programmi NSERC (ad es. le sovvenzioni Collaborative R&D, le nuove sovvenzioni Alliance) incoraggiano progetti università-industria, ma questi sono piccoli passi verso l'applicazione. Il sistema di innovazione canadese mancava di un meccanismo dedicato per

• Trasferimento Tecnologico e Gestione della PI. Le università canadesi producono una significativa proprietà intellettuale (PI), ma storicamente hanno sottoperformato nella commercializzazione dei brevetti e nella creazione di startup rispetto agli omologhi statunitensi. Parte di ciò è dovuto alla scala (meno grandi aziende a cui concedere in licenza la tecnologia), ma parte è sistemico. Le università spesso hanno piccoli uffici di trasferimento tecnologico con risorse limitate; le strutture di incentivo per i professori tendono a privilegiare la pubblicazione rispetto alla brevettazione o alla creazione di aziende. Negli Stati Uniti, al contrario, le principali università di ricerca (Stanford, MIT, ecc.) hanno coltivato culture imprenditoriali e dispongono di uffici di commercializzazione ben finanziati, a volte sostenuti da consistenti fondi di dotazione o fondi di venture capital. Il Canada sta recuperando terreno — iniziative come i Campus-Linked Accelerators in Ontario o i programmi di imprenditorialità della UBC sono positive — ma molti ricercatori canadesi trovano ancora più facile unirsi a un'azienda straniera consolidata piuttosto che creare una startup. Il risultato è che la PI canadese lascia frequentemente il paese. Ad esempio, elementi di algoritmi di deep learning sviluppati a Toronto sono stati rapidamente assorbiti da Google e altre aziende statunitensi, piuttosto che costituire la base di aziende canadesi.

• Finanziamento e Mentorship per la "Valle della Morte". Esiste un noto divario tra invenzione (spesso TRL 3–4) e commercializzazione (TRL 7+), spesso chiamato la valle della morte. Il supporto del Canada in questa zona è stato discontinuo. L'IRAP fornisce sovvenzioni per aiutare un'azienda a costruire un prototipo, e organizzazioni come l'OCI dell'Ontario o Sustainable Development Technology Canada (SDTC) aiutano in settori specifici. Tuttavia, non c'è stato un equivalente diffuso del programma statunitense SBIR (Small Business Innovation Research), che finanzia sistematicamente le aziende tecnologiche in fase iniziale attraverso diverse fasi, inclusi gli appalti governativi come banco di prova. Inoltre, i programmi di mentorship o accelerazione su larga scala sono per lo più arrivati dal settore privato o dall'estero (ad esempio, Creative Destruction Lab è un notevole acceleratore nato in Canada, ma molte startup passano anche attraverso acceleratori statunitensi come Y Combinator). Il risultato è che molti imprenditori faticano a trovare non solo denaro ma anche una guida esperta per affrontare il processo di scalabilità all'interno del Canada. In termini di infrastruttura, il paese potrebbe beneficiare di hub nazionali di commercializzazione che riuniscano investitori, esperti del settore e ricercatori. L'Australian Strategic Policy Institute suggerisce che le università spesso mancano di risorse per commercializzare autonomamente, e gli hub pubblico-privati possono colmare questa esigenza⁷¹⁹. Tali hub, se stabiliti in Canada (ad esempio, attorno agli istituti di IA a Toronto, Edmonton, Montreal), potrebbero fornire strutture condivise (per la prototipazione, i test) e supporto allo sviluppo aziendale per le nascenti aziende tecnologiche.

• Attrazione Industriale e Appalti. Una componente critica degli ecosistemi di innovazione è avere clienti sofisticati e early-adopter nel mercato interno. In Canada, le grandi industrie (energia, estrazione mineraria, finanza, ecc.) non hanno costantemente svolto questo ruolo per le startup ad alta tecnologia. Molte aziende canadesi sono conservatrici nell'acquistare da piccole aziende nazionali, preferendo fornitori globali consolidati. Inoltre, gli appalti governativi a livello federale e provinciale sono stati raramente sfruttati per guidare l'adozione dell'innovazione. Programmi come Innovative Solutions Canada (un programma di appalti governativi basati su sfide per le startup) sono relativamente piccoli. Il contrasto è netto con gli Stati Uniti, dove gli appalti per la difesa e la sicurezza sono stati storicamente un enorme motore della tecnologia (ad esempio, il governo degli Stati Uniti è stato il primo cliente per le aziende di semiconduttori, internet, ecc.). Il settore pubblico canadese potrebbe fare di più per diventare un "primo cliente" per le innovazioni canadesi. Senza questo, le startup locali spesso si recano all'estero per trovare clienti pilota disposti, a volte trasferendosi nel processo. Infatti, i dati indicano che molte aziende canadesi che entrano in acceleratori statunitensi non tornano in Canada²⁰, in parte perché si assicurano i loro primi grandi clienti o investitori all'estero, legando il loro futuro a quel mercato. Ciò rappresenta un'opportunità persa per la commercializzazione canadese in patria.

• Fuga di Cervelli nella Fase di Commercializzazione. I solidi programmi accademici del Canada attraggono e producono talenti di alto livello (inclusi molti studenti internazionali che studiano qui). Tuttavia, i percorsi di carriera per coloro altamente qualificati in STEM spesso portano fuori dal paese. Una ragione è la relativa scarsità di posti di lavoro tecnologici all'avanguardia nell'industria all'interno del Canada — molte delle opportunità più attraenti sono presso giganti tecnologici statunitensi o startup in rapida crescita nella Silicon Valley. Questo deflusso di talenti include non solo ricercatori ma anche dirigenti esperti necessari per scalare le startup in grandi aziende. Il panel della conferenza Research Money nel 2025 ha evidenziato che quando le scale-up canadesi vengono acquisite precocemente (spesso con un fatturato di 50-100 milioni di dollari), perdiamo non solo PI e talenti ma anche "i luoghi necessari per formare i manager su come gestire aziende globali."²¹ Se i nostri manager non guidano mai aziende oltre la media dimensione, non costruiamo un pool domestico di CEO, CFO, product manager, ecc. esperti, che abbiano portato un'azienda dall'inizio all'IPO. Questo diventa un problema che si autoalimenta — la prossima generazione di startup deve cercare esternamente tale competenza. In breve, l'infrastruttura di innovazione del Canada manca di meccanismi sufficienti per trattenere i talenti durante la fase di scale-up, sia tramite opportunità locali convincenti sia tramite legami incentivanti (come richiedere ai beneficiari di sovvenzioni di rimanere in Canada per un periodo, o offrire visti accelerati a esperti globali per guidare aziende canadesi).

In sintesi, il lato pubblico dell'equazione in Canada ha enfatizzato la creazione di conoscenza rispetto alla commercializzazione per decenni. L'infrastruttura per supportare l'imprenditorialità — dai miglioramenti nel trasferimento tecnologico, al finanziamento ponte, agli appalti strategici — non è stata così robusta come necessario per produrre costantemente aziende leader a livello mondiale da idee autoctone. Sono in corso riforme (ad esempio, la nuova Canada Innovation Corporation e programmi incentrati sulla PI e la scalabilità), ma superare le inefficienze ereditate richiederà uno sforzo sostenuto e un cambiamento culturale nel modo in cui le istituzioni pubbliche vedono il successo nell'innovazione (spostandosi da "articoli pubblicati o sovvenzioni erogate" a "prodotti lanciati e ricavi generati").

Sfide del Settore Privato: La Mancanza di una Cultura di Scale-up

Sul fronte del settore privato, la carenza di innovazione del Canada può essere ricondotta a sfide nel capitale di rischio, nella mentalità imprenditoriale di scale-up e nelle dinamiche di mercato che differiscono da ecosistemi più performanti:

1. Scarsità di Capitale e Investitori per la Fase di Crescita

Mentre i finanziamenti per le startup in fase iniziale in Canada sono migliorati negli ultimi anni (con molti fondi seed e di Serie A ora attivi), spesso mancano finanziamenti consistenti in fase avanzata. Le società canadesi di venture capital tendono ad essere più piccole, e gli investitori istituzionali (come fondi pensione e banche) storicamente sono stati cauti nell'investire in imprese tecnologiche nazionali. Alcuni punti chiave:

• VC nazionale vs estero. I dati mostrano che gli investitori canadesi dominano le operazioni di piccole dimensioni (<$5M), ma per le operazioni di grandi dimensioni (>$50M), gli investitori statunitensi ed esteri intervengono e spesso prendono il sopravvento²². Man mano che le aziende maturano e necessitano di grandi iniezioni di capitale per espandersi a livello globale, spesso devono corteggiare fondi di venture capital o aziende statunitensi. Questi investitori stranieri tipicamente richiedono una quota di capitale significativa e talvolta il trasferimento della sede centrale dell'azienda negli Stati Uniti per una più facile supervisione o integrazione. Questo modello porta a una situazione in cui le scale-up canadesi diventano essenzialmente basate negli Stati Uniti man mano che si avvicinano all'IPO o a valutazioni elevate — perdendo alcuni benefici economici canadesi. Ad esempio, diverse promettenti startup canadesi di IA, una volta raggiunta una certa dimensione, si sono re-incorporate nel Delaware o hanno trasferito dirigenti nella Silicon Valley sotto la pressione del venture capital statunitense. Un esempio recente evidenziato da BetaKit riguarda fondatori esortati a reincorporarsi negli Stati Uniti come condizione per il finanziamento, qualcosa contro cui i principali imprenditori canadesi di IA hanno pubblicamente messo in guardia²³.
• Cultura del capitale conservatrice. Nonostante l'ampio capitale in Canada (i nostri fondi pensione e le istituzioni finanziarie gestiscono enormi pool di asset), relativamente poco confluisce nel venture capital nazionale o nei progetti tecnologici. Come hanno notato CVCA e i leader del settore, il capitale canadese spesso preferisce "asset" sicuri come il settore immobiliare rispetto ai rischi percepiti delle startup tecnologiche²⁴. Ciò è in parte strutturale — ci sono disincentivi o mancanza di incentivi per gli investitori istituzionali canadesi a correre rischi di venture capital in patria. Il risultato è una forma di fallimento del mercato nel finanziamento di venture capital: non è che il capitale sia assente, ma non viene mobilitato per l'innovazione nella misura necessaria. Le conseguenze includono aziende canadesi sottocapitalizzate o la dipendenza da capitale straniero (con condizioni annesse). Questa dinamica è stata anche collegata alla "malattia olandese" dagli analisti di ASPI — nelle economie ricche di risorse (Canada, Australia), gli alti rendimenti nelle materie prime possono deviare gli investimenti dalla tecnologia durante i periodi di boom¹⁰. Con il forte settore delle risorse del Canada, quando i prezzi delle materie prime sono alti, gli investitori possono trovare rendimenti sufficienti lì, trascurando l'innovazione tecnologica.
• Conseguenze della crescita finanziata dall'estero. Quando la maggior parte dei finanziamenti in fase avanzata proviene dall'esterno del Canada, anche i rendimenti finali sugli investimenti fluiscono fuori dal Canada. Un'analisi del settore delle scienze della vita ha rilevato che solo circa il 10% dei limited partner nei fondi di VC canadesi erano nazionali²⁵ — il che significa che quando le startup biotecnologiche canadesi hanno successo o escono dal mercato, la maggior parte dei profitti torna ai LP statunitensi o globali, non al reinvestimento canadese. Ciò ostacola il riciclo dei guadagni nella prossima generazione di fondi e aziende canadesi. Inoltre, i VC stranieri possono avere diverse priorità di uscita (spesso una vendita più rapida o un'IPO) che possono portare a "uscite premature" per le aziende qui. Il Professor David Wolfe ha notato che la maggior parte delle aziende tecnologiche canadesi viene acquisita quando raggiunge una scala modesta, spesso con uno sconto del 30% rispetto alle valutazioni di aziende statunitensi comparabili²⁶, perché gli acquirenti sanno che le aziende canadesi hanno meno opzioni per crescere in modo indipendente. Tali vendite anticipate significano che il Canada spesso "sottovaluta le proprie aziende in crescita" e perde la proprietà intellettuale e il talento a favore dell'entità straniera acquirente¹. Questo ciclo rende difficile sviluppare un Google o un Amazon canadese — le nostre promettenti aziende vengono acquisite prima che possano fiorire in giganti da miliardi di dollari.

2. Mancanza di aziende "ancora" canadesi nel settore tecnologico

Il Canada non ha ancora una vasta gamma di giganti tecnologici nazionali che possano fungere da ancora per l'ecosistema (con notevoli eccezioni come Shopify, e storicamente BlackBerry o Nortel, che sono declinate o sono state acquisite da stranieri). Negli Stati Uniti, le grandi aziende tecnologiche (FAANG e altre) non solo contribuiscono direttamente al PIL e all'innovazione, ma agiscono anche come acquirenti, mentori e clienti per le startup. In Canada, l'assenza di molti grandi acquirenti significa che gli imprenditori spesso cercano opzioni di uscita all'estero, come discusso. Significa anche meno dirigenti tecnologici esperti che circolano nell'ecosistema:

• Portafogli di Venture Capital e Percezione Globale. Era significativo che fino a poco tempo fa, nessuno degli investimenti di punta dei principali VC della Silicon Valley riguardasse aziende canadesi. Ciò influisce sulla percezione globale: fondatori di talento potrebbero sentire di doversi trasferire negli Stati Uniti per essere presi sul serio o per accedere a investitori di alto livello. Quando le startup canadesi raggiungono valutazioni elevate, a volte spostano la loro sede per accedere ai mercati pubblici statunitensi o a maggiori pool di capitale. Ad esempio, Element AI, fondata in Canada e un tempo azienda di punta nel campo dell'IA, ha faticato a scalare ed è stata infine venduta a un'azienda statunitense (ServiceNow) a una valutazione che molti hanno ritenuto deludente rispetto alle sue promesse. La mancanza di scale-up che raggiungono il successo a livello nazionale significa meno storie di successo da cui trarre ispirazione e in cui reinvestire. La cultura della Silicon Valley beneficia di un ciclo virtuoso in cui ogni generazione di imprenditori di successo diventa angel investor o mentore per la successiva. Il Canada sta solo iniziando a mettere in moto questo ciclo.
• Competenze e Gestione per lo Scale-Up. Costruire un'azienda da startup a leader globale richiede competenze specifiche — scalare le operazioni, marketing internazionale, navigare i mercati pubblici, ecc. Poiché così poche aziende canadesi raggiungono quella fase, c'è una carenza di dirigenti e consulenti qui che hanno "vissuto quell'esperienza". L'intuizione di Wolfe è saliente: se non permettiamo mai ai manager tecnologici di far crescere le aziende oltre i 50 milioni di dollari di fatturato, non sviluppiamo mai l'esperienza locale per arrivare a 500 milioni o 1 miliardo di dollari²¹. Questo diventa una profezia che si autoavvera; le aziende canadesi spesso assumono CEO o dirigenti con sede negli Stati Uniti quando cercano di scalare, il che a volte può spostare il baricentro fuori dal Canada. Inoltre, promettenti imprenditori canadesi potrebbero optare per unirsi a una grande azienda tecnologica straniera per una carriera stabile e ben retribuita invece di correre il rischio di costruire il prossimo gigante canadese, specialmente se non vedono i loro pari farlo con successo in patria. Questa avversione al rischio a livello individuale è rafforzata da una più ampia avversione culturale al rischio nel mondo degli affari canadese, spesso notata dai commentatori: la nostra economia è stata tradizionalmente dominata da banche, aziende di risorse, utility — settori che premiano la stabilità. La "particolare attitudine canadese al rischio d'impresa" notata nel rapporto CCA²⁷ si manifesta come cautela sia negli investimenti che nell'intraprendere nuove iniziative, il che non è idealmente adatto alle industrie tecnologiche in rapida evoluzione che richiedono scommesse audaci.
• Presenza Limitata nelle Tecnologie Profonde (Deep Tech) Emergenti. In campi più recenti come le tecnologie quantistiche o la biotecnologia avanzata, il Canada vanta una forte ricerca (ad esempio, il Perimeter Institute per il quantum, l'Institute for Quantum Computing dell'Università di Waterloo) e alcune startup (D-Wave, Xanadu nel quantum). Tuttavia, emergono schemi simili: D-Wave, ad esempio, pur essendo un pioniere nell'hardware di calcolo quantistico di Burnaby, ha faticato con i finanziamenti e l'adozione del mercato, permettendo ai concorrenti all'estero di recuperare terreno. Mantenere la leadership in tali campi è difficile senza una robusta spinta del settore privato e capitali significativi. Comparativamente, aziende americane e persino alcune europee hanno iniziato a guidare la commercializzazione quantistica. Ciò sottolinea che la leadership nella ricerca non produce automaticamente la leadership industriale senza un intero ecosistema di supporto.

3. Dimensione del Mercato e Integrazione Globale

Il mercato interno del Canada, sebbene benestante, è di medie dimensioni (~38 milioni di persone) e spesso strettamente integrato con il mercato statunitense, molto più grande. Questo ha un duplice effetto: da un lato, l'integrazione consente alle aziende canadesi un accesso relativamente facile ai clienti statunitensi se riescono a competere; dall'altro, significa che le aziende canadesi affrontano i concorrenti statunitensi presto e spesso, e a volte è più facile entrare a far parte di un'azienda statunitense che combatterla. Inoltre, nei settori regolamentati (come finanza, sanità), le idiosincrasie del mercato canadese (regolamenti provinciali, dominio di pochi grandi attori) possono rendere la scalabilità di una nuova soluzione tecnologica a livello nazionale piuttosto lenta. Molte startup scoprono di dover espandersi negli Stati Uniti o a livello globale abbastanza rapidamente per crescere, il che può mettere a dura prova le loro risorse e portare a un trasferimento.

Il Canada si affida tradizionalmente anche al commercio e agli investimenti internazionali — il che è un punto di forza — ma nel contesto dell'innovazione, ciò ha significato essere un'economia di "filiale produttiva" per la tecnologia. Le principali aziende tecnologiche straniere (Google, Microsoft, Amazon, Meta, ecc.) hanno uffici di ricerca e sviluppo canadesi e assumono talenti canadesi, a volte superando le startup nella competizione per i migliori ingegneri. Mentre questi avamposti di ricerca e sviluppo contribuiscono all'occupazione, la proprietà intellettuale e i guadagni economici di alto valore tipicamente vanno alla casa madre all'estero. Inoltre, questi giganti possono acquisire startup canadesi emergenti per integrarle nelle loro operazioni (l'acquisizione da parte di Google del team DeepMind di Montreal e del progetto Sidewalk Labs per la smart city di Toronto sono esempi). Senza strategie deliberate, il ruolo del Canada rischia di essere principalmente quello di consumatore e partner minore nell'economia tecnologica, piuttosto che un originatore di aziende leader.

In sintesi, il settore privato in Canada deve ancora cogliere appieno l'opportunità presentata dalle menti innovative del paese. Le sfide nei finanziamenti, nella cultura del rischio e nelle dinamiche di mercato contribuiscono tutte a uno scenario in cui molte innovazioni canadesi vengono perfezionate e scalate altrove. La prossima sezione confronterà questa situazione con gli approcci di altri paesi per fornire contesto e potenziali lezioni.

Confronti Internazionali: Come si Posiziona il Canada

Per comprendere meglio la sottoperformance del Canada nella commercializzazione dell'innovazione tecnologica, è utile esaminare come altre economie avanzate — in particolare gli Stati Uniti, il Regno Unito e l'Australia — gestiscono il percorso dal laboratorio al mercato. Questi confronti evidenziano diverse scelte politiche e caratteristiche dell'ecosistema, alcune delle quali il Canada potrebbe emulare o adattare.

Stati Uniti: Un Ecosistema per l'Innovazione End-to-End

Gli Stati Uniti sono il leader globale inequivocabile nel trasformare l'innovazione in PIL e dominio industriale. Diversi fattori distinguono l'approccio americano:

• Scala e Profondità dei Mercati dei Capitali. Gli Stati Uniti vantano il mercato di capitale di rischio più profondo del mondo. Nella Silicon Valley e oltre, sono disponibili ingenti quantità di capitale di rischio, e gli investitori sono esperti nel far crescere aziende da startup in garage a imprese multimiliardarie. Le società di VC statunitensi hanno raccolto oltre 150 miliardi di dollari in alcuni anni recenti, superando di gran lunga i totali canadesi. Fondamentalmente, c'è una forte disponibilità di finanziamenti in fase avanzata, che consente alle aziende di rimanere private più a lungo e di crescere di più prima dell'uscita. Ad esempio, aziende come Uber o Airbnb hanno raccolto decine di cicli di finanziamento, spesso centinaia di milioni di dollari, qualcosa di essenzialmente inaudito per le startup canadesi. Questa profondità di capitale significa che le aziende statunitensi possono espandere aggressivamente operazioni, talenti e marketing a livello globale — raggiungendo il dominio e quindi un elevato impatto economico (e creazione di posti di lavoro) a livello nazionale. Significa anche che le startup americane non devono vendere presto; possono perseguire la leadership globale.
• Integrazione di Ricerca, Difesa e Industria. Il governo degli Stati Uniti promuove direttamente la commercializzazione in aree tecnologiche chiave tramite programmi di appalti e R&S. La Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) ne è un ottimo esempio — finanzia ricerche ad alto rischio e alto rendimento con un occhio all'eventuale uso militare o commerciale, e riunisce team da università e aziende. Questo modello ha prodotto innovazioni fondamentali (internet, GPS, applicazioni avanzate di IA) e ha essenzialmente colmato i TRL tramite finanziamenti e coordinamento sostenuti. Inoltre, il programma Small Business Innovation Research (SBIR) assicura che le agenzie federali destinino fondi di R&S alle piccole imprese per sviluppare prototipi e poi acquistino quelli che funzionano — fornendo sia capitale che un primo mercato. Non c'è nulla di scala comparabile negli strumenti federali del Canada. I laboratori di ricerca nazionali statunitensi (ad esempio nel sistema del Dipartimento dell'Energia) collaborano strettamente anche con l'industria, e le università nei centri tecnologici perseguono aggressivamente la collaborazione industriale. Lo stato della California è esemplare: il sistema dell'Università della California, combinato con i vicini laboratori nazionali e le aziende private, crea un ecosistema vibrante "favorevole alla commercializzazione della ricerca". Le principali istituzioni di ricerca negli Stati Uniti come Stanford o il MIT promuovono attivamente le startup (attraverso politiche come la facile licenza di proprietà intellettuale e il supporto all'imprenditorialità nel campus). Questa stretta integrazione contrasta con il Canada, dove il mondo accademico e l'industria hanno storicamente operato in sfere più separate.
• Apertura Culturale all'Imprenditorialità. La cultura imprenditoriale americana celebra l'imprenditorialità e tollera il fallimento nella ricerca dell'innovazione. Esiste una forte narrazione del fondatore visionario, e gli imprenditori di successo spesso diventano eroi popolari che poi investono nella prossima generazione. Questa cultura incoraggia i talenti migliori a fondare aziende come percorso di carriera rispettato (rispetto all'unirsi a un'azienda consolidata). In Canada, questo atteggiamento è stato più contenuto, sebbene stia migliorando tra le generazioni più giovani e con successi di alto profilo come l'IPO di Shopify che ha creato fondatori miliardari a livello nazionale. Inoltre, gli Stati Uniti attraggono talenti imprenditoriali globali — molti immigrati vanno negli Stati Uniti esplicitamente per creare aziende, contribuendo in modo significativo alla sua produzione innovativa (gli esempi abbondano, da Sergey Brin di Google a Elon Musk di Tesla). Il Canada ha iniziato a sfruttare l'immigrazione per l'imprenditorialità, ma gli Stati Uniti rimangono una forte calamita grazie alle dimensioni del loro mercato e ai finanziamenti.
• Dimensioni del Mercato e Vantaggio Domestico. La pura dimensione del mercato interno statunitense (oltre 10 volte la popolazione del Canada e una quota ancora maggiore della domanda globale di alta tecnologia) offre alle sue aziende un terreno di crescita ineguagliabile. Una startup che cattura anche solo il 5% del mercato statunitense in una nicchia tecnologica spesso diventa un gigante. Con le tendenze "Buy American" e le reti locali naturali, le aziende statunitensi spesso ottengono il primo accesso ai clienti statunitensi — inclusi il governo e le aziende Fortune 500 — il che può spingere la crescita iniziale. Le aziende americane beneficiano anche degli effetti di rete (ad esempio, una piattaforma di social media lanciata negli Stati Uniti ha accesso a una vasta base per raggiungere rapidamente la massa critica). Le aziende canadesi, al contrario, devono spesso internazionalizzarsi presto, il che è impegnativo e costoso.

Risultato: Gli Stati Uniti sono leader nella produzione commerciale — dal numero di unicorni tecnologici e IPO alla quota di PIL proveniente dalle industrie ICT e della conoscenza. Dominano anche nelle tecnologie abilitanti critiche: ad esempio, gli Stati Uniti sono attualmente leader nel calcolo ad alte prestazioni e sono tra i leader nella ricerca sul calcolo quantistico, in parte grazie a forti investimenti federali e a solidi legami università-industria. La presenza di aziende come Google, Microsoft, NVIDIA, ecc., significa che gli Stati Uniti non solo generano idee ma ne ricavano anche enormi benefici economici.

Tuttavia, è opportuno notare che il modello statunitense presenta le sue lacune (in particolare, molta ricerca di base si affida ancora a finanziamenti federali e laboratori universitari, e gli Stati Uniti si confrontano anche con la sfida di garantire benefici tecnologici ampiamente diffusi). Ma per l'ambito di questo briefing, gli Stati Uniti forniscono un punto di riferimento di un paese che eccelle nell'espansione dell'innovazione.

Regno Unito: Spingere per un Focus Commerciale in una Nazione con Forte Ricerca

La situazione del Regno Unito in qualche modo rispecchia quella del Canada — un forte settore accademico e un'innovazione aziendale storicamente mediocre — ma nell'ultimo decennio il Regno Unito ha intrapreso passi deliberati per migliorare la commercializzazione:

• Aumento degli investimenti e degli obiettivi in R&S. Il governo del Regno Unito ha riconosciuto di aver sottovalutato gli investimenti in R&S e ha fissato l'obiettivo di raggiungere il 2,4% del PIL in R&S entro il 2027. Dati recenti suggeriscono che il GERD (spesa lorda in R&S) del Regno Unito è salito a circa il 2,7% del PIL²⁸ (forse a causa di revisioni statistiche), all'incirca alla media OCSE. I finanziamenti pubblici per la R&S sono stati incrementati con un impegno di 22 miliardi di sterline all'anno entro il 2026. Una parte significativa di questo aumento è destinata a programmi di innovazione e ricerca applicata. Ad esempio, Innovate UK, l'agenzia per l'innovazione del Regno Unito, fornisce sovvenzioni e prestiti alle aziende che sviluppano nuovi prodotti e organizza concorsi simili a SBIR. Il Regno Unito offre anche crediti d'imposta per la R&S, sebbene li abbia adeguati nel tempo per incoraggiare l'addizionalità e per contrastare gli abusi.
• Catapult Centres e Trasferimento della Ricerca. Il Regno Unito ha istituito una rete di Catapult Centres — hub di innovazione fisici in settori come High-Value Manufacturing, Cell and Gene Therapy, Digital, Satellite Applications, ecc. Questi centri sono simili ai Fraunhofer Institutes tedeschi o agli hub di commercializzazione raccomandati per il Canada, fungendo da istituzioni ponte che forniscono strutture tecniche e competenze per aiutare le aziende a prototipare e scalare nuove tecnologie. Essi mirano esplicitamente a colmare le lacune nella catena dell'innovazione. Il Regno Unito ha anche recentemente lanciato l'Advanced Research and Invention Agency (ARIA) nel 2023, modellata liberamente sulla DARPA, per finanziare progetti ad alto rischio e alto rendimento con agilità. Ciò dimostra un impegno verso nuovi modelli istituzionali per l'innovazione al di là del tradizionale sistema di sovvenzioni accademiche.
• Collaborazione Università-Industria. Sebbene sia ancora un problema (il Regno Unito ha avuto le sue discussioni sul "paradosso europeo"), le principali università del Regno Unito sono diventate più imprenditoriali. Oxford e Cambridge hanno bracci di trasferimento tecnologico (Oxford University Innovation, Cambridge Enterprise) che attivamente finanziano startup, alcune delle quali sono cresciute in modo significativo (ad esempio, l'azienda di progettazione di chip di Cambridge ARM è diventata un leader globale nei semiconduttori). Il Regno Unito ha anche avuto successo negli spin-off fintech e AI — in particolare DeepMind, fondata a Londra, che ha raggiunto tali progressi nell'AI che Google l'ha acquisita per 400 milioni di sterline nel 2014. L'acquisizione sottolinea sia un successo (AI leader mondiale sviluppata nel Regno Unito) sia la sfida della commercializzazione (ci sono volute le risorse di Google per sfruttarla appieno, e ora i suoi benefici vanno a Google/Alphabet, un'azienda americana). Il governo del Regno Unito ha da allora lavorato su strategie per trattenere tali benefici, inclusa una maggiore supervisione delle acquisizioni straniere in tecnologie sensibili e l'incoraggiamento di finanziamenti nazionali per le scale-up (ad esempio, tramite la British Business Bank e il Future Fund per le startup).
• Accesso a Talenti e Mercati Globali. Essere in Europa (anche dopo la Brexit, Londra rimane molto internazionale) ha aiutato la tecnologia del Regno Unito attirando talenti e avendo un accesso più facile ai mercati dell'UE. Londra è diventata un hub fintech in parte grazie a un ambiente normativo accogliente e alla sua posizione di centro finanziario globale. Il Regno Unito è stato proattivo con i visti Tech Nation e altre iniziative per i talenti per attrarre lavoratori qualificati — qualcosa che anche il Canada fa bene con il suo visto Global Talent Stream. Inoltre, gli imprenditori del Regno Unito spesso pensano globalmente fin dall'inizio, dato che il solo mercato del Regno Unito non è enorme (circa 67 milioni di persone).

Esito: Gli sforzi del Regno Unito hanno iniziato a dare i loro frutti in alcune metriche. È leader in Europa per numero di unicorni tecnologici; Londra è seconda solo alla Silicon Valley e a New York per attività fintech. Il Regno Unito ha migliorato la sua classifica nella collaborazione università-impresa (sebbene sia ancora dietro agli Stati Uniti). Le sfide rimangono (anche la crescita della produttività del Regno Unito è stata lenta, e ci sono preoccupazioni per recenti cali nella R&S²⁹), ma il Regno Unito offre un esempio di paese che sta attivamente progettando strumenti politici per trasformare la forza della ricerca in risultati industriali. Per il Canada, le esperienze del Regno Unito con i Catapult, i fondi mirati e l'equilibrio tra interessi esteri e nazionali nel settore tecnologico possono essere istruttive — riconoscendo che anche il Regno Unito sta imparando a evitare che i suoi "DeepMinds" sfuggano.

Australia: Un'Economia Basata sulle Risorse che Cerca di Virare verso la Tecnologia

L'Australia, come il Canada, ha una popolazione ridotta, abbondanti risorse naturali e storicamente minori investimenti in R&S. Affronta un imperativo simile a diversificare verso l'alta tecnologia e ha lanciato iniziative che possiamo confrontare:

• Spesa in R&S e focus aziendale. Il GERD dell'Australia è circa l'1,7% del PIL³⁰, molto vicino al livello del Canada. La R&S aziendale in Australia è dominata da pochi settori e ha anche visto un picco durante un boom minerario (dove le aziende minerarie hanno investito in alcune tecnologie, per poi ritirarsi)³¹. Riconoscendo un declino nella R&S aziendale, l'Australia ha recentemente aumentato il sostegno governativo. L'Incentivo Fiscale per la R&S (la loro versione di SR&ED) è stato mantenuto ma con modifiche per incoraggiare ulteriore R&S e scoraggiare semplicemente "richieste extra". Più interessante, l'Australia ha creato un Fondo Nazionale di Ricostruzione (NRF) da 15 miliardi di A$ nel 2023, di cui una parte è destinata a sostenere aree prioritarie come l'energia rinnovabile, i prodotti medicali e le tecnologie critiche, inclusi AI e quantum. Questo fondo può acquisire partecipazioni azionarie, mirando a colmare le lacune di finanziamento nella commercializzazione.
• Legami Università-Industria. Storicamente, l'Australia si è classificata molto in basso nella collaborazione università-impresa — a un certo punto solo circa l'1,6% delle imprese australiane collaborava con istituzioni di ricerca, il livello più basso nell'OCSE³². Questo è sorprendentemente basso ed è stato identificato come una debolezza importante. In risposta, l'Australia ha lanciato un'Agenda per la Traduzione e Commercializzazione della Ricerca nel 2022, un investimento di 2,2 miliardi di A$ destinato al programma "Australia's Economic Accelerator" e alle iniziative universitarie "Trailblazer"³³. Queste università Trailblazer ricevono finanziamenti per concentrarsi sulla traduzione della ricerca in domini specifici in partnership con l'industria (ad esempio, energia pulita, tecnologia della difesa). Il governo sta cercando di modificare gli incentivi accademici e fornire finanziamenti a TRL successivi per far progredire le invenzioni. È essenzialmente un tentativo di rompere il silo e incoraggiare un cambiamento culturale nel mondo accademico per valorizzare la commercializzazione.
• Storie di successo e modelli di riferimento. Nonostante le sfide strutturali, l'Australia ha prodotto alcuni notevoli successi tecnologici che servono da incoraggiamento. Atlassian, un'azienda di software (strumenti di collaborazione aziendale), è stata fondata da due australiani a Sydney ed è cresciuta fino a diventare un gigante quotato al NASDAQ del valore di decine di miliardi senza lasciare l'Australia. Canva, una startup australiana di piattaforme di progettazione grafica, ha raggiunto una valutazione di oltre 40 miliardi di dollari come azienda privata e rimane con sede in Australia. Questi esempi dimostrano che è possibile costruire aziende tecnologiche su scala globale da un paese più piccolo con il prodotto giusto e una mentalità globale. L'ecosistema australiano, come quello canadese, beneficia quando queste aziende rimangono — diventano datori di lavoro di riferimento e ispirano altri. Le politiche governative, come generosi schemi di stock option e il supporto alle startup, hanno aiutato Atlassian e Canva, ma soprattutto i loro fondatori hanno scelto di mantenere significative operazioni in patria.
• Fuga di cervelli comparativa. L'Australia, come il Canada, ha visto molti laureati di talento partire per la Silicon Valley o altrove. Ma attrae anche talenti a livello regionale (dall'Asia). Entrambi i paesi fanno affidamento sull'immigrazione per le competenze tecnologiche. L'Australia è forse indietro rispetto al Canada nell'attrarre talenti AI a livello globale, poiché le prime mosse del Canada con la Strategia Pan-Canadese per l'AI e le regole di immigrazione facilitate gli hanno dato un vantaggio nei ricercatori AI. Tuttavia, l'Australia sta recuperando terreno finanziando più centri di ricerca AI e quantum, e sfruttando le sue alleanze (ad esempio, nell'ambito di AUKUS, l'Australia investe in quantum e cyber con USA/UK). Un altro aspetto rilevante: le regole australiane sugli investimenti esteri hanno talvolta bloccato o esaminato attentamente le acquisizioni tecnologiche da parte di entità straniere per proteggere le capacità strategiche — il Canada ha poteri simili ma li ha usati raramente per le startup tecnologiche (più per il settore delle risorse). L'uso giudizioso di tali poteri potrebbe aiutare un paese a trattenere aziende chiave.

Risultato: La performance innovativa dell'Australia è ancora considerata nella media, ma dimostra la determinazione a non rimanere indietro. Sta iniettando fondi e creando nuovi programmi (spesso imparando dai modelli di altri paesi) per promuovere la commercializzazione. La lezione per il Canada è che i paesi pari con profili simili stanno attivamente riformando i loro sistemi — rimanere fermi non è un'opzione se vogliamo rimanere competitivi. Inoltre, i successi di Atlassian e Canva suggeriscono che con determinazione e il giusto supporto, aziende globalmente competitive possono emergere al di fuori della solita sfera della Silicon Valley — un promemoria pertinente che anche il Canada può coltivare i propri campioni nell'AI e nel software.

Riepilogo dei confronti

• Gli Stati Uniti forniscono l'archetipo di un ecosistema di innovazione a spettro completo — capitale massiccio, commercializzazione aggressiva e vantaggi strutturali — ma la sua scala è unica.
• Il Regno Unito ha intrapreso passi mirati per colmare le lacune, come centri di innovazione specializzati e aggiustamenti politici, e sta riscontrando alcuni risultati positivi nella crescita delle startup e nel focus sulla R&S.
• L'Australia condivide molte sfide con il Canada ed è attualmente in procinto di rafforzare la sua pipeline di commercializzazione attraverso finanziamenti significativi e cambiamenti strutturali.

Per il Canada, questi confronti evidenziano alcuni temi chiave:

• Strategia e Coordinamento. Altre nazioni stanno implementando strategie coordinate (cooperazione tecnologica AUKUS, Strategia Industriale del Regno Unito legata alla R&S, ecc.). Il Canada manca di una strategia di innovazione-commercializzazione chiaramente articolata e a lungo termine, necessaria per allineare i suoi sforzi.
• Livelli di Investimento. Gli investimenti contano — che si tratti di R&S governativa, incentivi fiscali o disponibilità di capitale di rischio. Il Canada dovrà probabilmente aumentare gli investimenti in R&S sia pubblici che privati per rimanere competitivo, come stanno facendo altri.
• Istituzioni. Istituzioni innovative (agenzie tipo DARPA/ARIA, programmi di ricerca traslazionale, hub di commercializzazione) si sono dimostrate utili. La creazione della Canada's Innovation Corporation è un inizio; potrebbe essere necessario di più (ad esempio, missioni nazionali specializzate o programmi traslazionali in AI, quantum, ecc.).
• Fattori Culturali e di Mercato. Incoraggiare una cultura del rischio e affrontare le barriere di mercato (come gli appalti e la scala) fa parte della soluzione — un'area in cui le lezioni dalla cultura imprenditoriale statunitense e dalle recenti politiche del Regno Unito/Australia possono informare l'azione canadese.

Con il contesto stabilito, passiamo ora a un'analisi più approfondita delle tecnologie alla base dell'industria dell'AI — poiché l'AI è un punto focale delle speranze di innovazione del Canada — e valutiamo la posizione del Canada lungo la catena del valore dell'AI.

Panorama Tecnologico: Tecnologie Critiche alla Base dell'AI (con Quantum Inclusa)

L'industria dell'AI non esiste in isolamento — dipende da una suite di tecnologie critiche che spaziano tra hardware, software e campi correlati. Comprendere queste tecnologie sottostanti aiuta a identificare dove il Canada ha bisogno di forza per catturare valore nell'AI. Secondo l'ASPI's Critical Technology Tracker (2023), le seguenti aree tecnologiche chiave costituiscono le fondamenta dell'AI e delle industrie del software avanzato (con le tecnologie quantum incluse data la loro crescente importanza):

Area Tecnologica	Rilevanza per l'Innovazione nell'IA e nel Software
Comunicazioni Avanzate (5G/6G e Reti Ottiche)	Le comunicazioni wireless ad alta velocità (5G/6G) e in fibra ottica sono fondamentali per connettere dispositivi basati su IA, abilitare l'IoT e trasmettere i massicci volumi di dati che alimentano i sistemi di IA. Le reti a bassa latenza e alta larghezza di banda consentono il funzionamento di applicazioni IA in tempo reale (ad es. veicoli autonomi, città intelligenti)34. La Cina è attualmente leader nella ricerca sulle comunicazioni avanzate34, alzando l'asticella della competitività.
Calcolo ad Alte Prestazioni e Semiconduttori	Lo sviluppo dell'IA richiede un'immensa potenza di calcolo. I sistemi di calcolo ad alte prestazioni (HPC) e la progettazione/fabbricazione avanzata di circuiti integrati (inclusi chip e acceleratori IA specializzati) forniscono la potenza di elaborazione per l'addestramento di modelli complessi35. Gli Stati Uniti sono leader nella ricerca su HPC e progettazione di chip35, grazie alla loro industria dei semiconduttori. Il Canada ha sacche di forza (ad es., ricerca nelle università, piccole startup nella progettazione di chip), ma nessun grande produttore nazionale di chip — una vulnerabilità per l'autosufficienza nell'infrastruttura IA.
Algoritmi IA e Tecniche di Machine Learning	Questo include la ricerca sugli algoritmi IA di base, i framework di machine learning (ML), le reti neurali e gli acceleratori hardware per l'IA34. È il cuore dell'industria dell'IA: le innovazioni in questo campo migliorano direttamente le capacità dell'IA. I dati ASPI mostrano che la Cina è leader nella ricerca ad alto impatto su algoritmi IA e acceleratori hardware34, e anche nei sottocampi del machine learning36. Il contributo del Canada al ML fondamentale (laboratori di Toronto, Montreal) è storicamente notevole, ma sostenere la leadership richiede continui investimenti in R&S e la traduzione di tali algoritmi in prodotti.
Analisi Avanzata dei Dati	La capacità di ricavare intuizioni da grandi set di dati è alla base del valore dell'IA. L'analisi avanzata dei dati si sovrappone al ML ma include tecniche più ampie per l'elaborazione di big data, il data mining e l'analisi statistica su larga scala. Questo è cruciale per le industrie che adottano l'IA (ad es., analisi nel settore sanitario o finanziario). La Cina detiene attualmente una posizione di leadership nella ricerca sull'analisi avanzata dei dati, con 13 delle prime 20 istituzioni in quest'area37. La forza del Canada nel talento della scienza dei dati è un vantaggio, ma ha bisogno di piattaforme e aziende che eccellano nel trasformare i dati in intuizioni a livello nazionale.
Elaborazione del Linguaggio Naturale (NLP)	Un ramo specializzato dell'IA focalizzato sulla comprensione e generazione del linguaggio umano (inclusa la riconoscimento vocale). L'NLP è fondamentale per applicazioni come assistenti virtuali, servizi di traduzione e qualsiasi IA che interagisca con testo o voce. Gli Stati Uniti sono leader nell'impatto della ricerca sull'NLP38, con le loro aziende tecnologiche in prima linea (ad es., GPT di OpenAI, BERT di Google sono nati da iniziative statunitensi). Il Canada ha gruppi di ricerca in NLP e aziende notevoli (ad es., Cohere di Toronto sviluppa grandi modelli linguistici), ma deve competere con i pesanti investimenti statunitensi e cinesi in quest'area38.
Tecnologie a Registro Distribuito (Blockchain)	Sebbene non sia esclusivamente una tecnologia IA, i registri distribuiti (blockchain) forniscono integrità dei dati, sicurezza e un'infrastruttura decentralizzata che può supportare i sistemi IA (ad esempio, garantendo la provenienza dei dati per il machine learning o abilitando mercati IA decentralizzati). ASPI la include come tecnologia critica nel calcolo39. La Cina è leader nella ricerca sulle tecnologie a registro distribuito39. Per il Canada, un forte settore blockchain potrebbe integrare l'IA garantendo fiducia nei dati e nelle transazioni, particolarmente importante man mano che l'IA si integra nella finanza e nelle catene di approvvigionamento.
Tecnologie di Cybersecurity Protettive	Poiché l'IA è ampiamente impiegata, proteggere i sistemi IA e i dati che utilizzano è vitale. La tecnologia di cybersecurity — inclusa la rilevazione automatizzata delle minacce (spesso essa stessa guidata dall'IA), la crittografia (inclusa la crittografia post-quantistica) e la difesa della rete — è alla base di un'adozione sicura dell'IA. La ricerca canadese sulla cyber sicurezza è discreta (alcune università e aziende eccellono, e sia l'Australia che il Canada compaiono nelle liste delle migliori istituzioni per la ricerca sulla cybersecurity40). Tuttavia, in termini di industria, il Canada ha poche grandi aziende di cybersecurity. Con l'IA che alza la posta in gioco (ad es., attacchi avversari al ML, necessità di modelli IA sicuri), quest'area è sempre più intrecciata con il successo dell'IA.
Calcolo Quantistico e Tecnologie Quantistiche	Il calcolo quantistico promette di risolvere classi di problemi esponenzialmente più velocemente, rivoluzionando potenzialmente l'IA abilitando nuovi algoritmi o accelerando significativamente l'addestramento. Le comunicazioni quantistiche (ad es., la distribuzione di chiavi quantistiche) e la crittografia post-quantistica si intersecano con l'IA sul fronte della sicurezza — garantendo che i dati e i modelli IA rimangano sicuri contro avversari quantistici. Il tracker di ASPI evidenzia quattro sotto-aree tecnologiche quantistiche: calcolo, comunicazioni, crittografia post-quantistica e rilevamento. Gli Stati Uniti sono attualmente leader nella ricerca sul calcolo quantistico41, mentre la Cina è leader nelle comunicazioni e nel rilevamento quantistico42. Il Canada ha reso il quantistico una priorità — investendo in istituti (Quantum Valley di Waterloo) e startup (D-Wave, Xanadu). È fondamentale che il Canada includa il quantistico nella sua strategia IA, poiché le scoperte in questo campo potrebbero definire la prossima frontiera del vantaggio computazionale nell'IA.

Perché è Importante: Per convertire l'innovazione nell'IA in PIL, un paese ha bisogno di competenza (se non di leadership) in quante più di queste tecnologie sottostanti possibile. Queste aree sono altamente interrelate; ad esempio, la mancanza di una fabbricazione avanzata di chip significa dipendenza da fornitori esteri per l'hardware IA (un problema attuale a livello globale), e il ritardo nelle infrastrutture di comunicazione potrebbe rallentare l'adozione di applicazioni IA ad alto consumo di dati a livello nazionale (ad es., le limitazioni della banda larga rurale ostacolerebbero l'IA per l'agricoltura). Paesi come gli Stati Uniti e la Cina dominano molte di queste aree fondamentali, il che conferisce alle loro industrie IA una base formidabile. Per il Canada, realisticamente, non può essere leader in tutte, ma dovrebbe identificare nicchie strategiche su cui concentrarsi:

• Sfruttare la nostra forza negli algoritmi IA e nel ML per specializzarsi forse in determinate applicazioni (ad es., l'apprendimento per rinforzo dove i ricercatori canadesi eccellono).
• Assicurarsi di rimanere al tavolo nel calcolo quantistico — un'area in cui la nostra ricerca è forte e potrebbe tradursi in aziende di software quantistico o startup hardware specializzate con il giusto supporto.
• La cybersecurity e la privacy potrebbero essere un elemento distintivo per l'IA canadese (costruire un'IA sicura e rispettosa della privacy, allineata con i solidi quadri giuridici e la fiducia internazionale del Canada).
• Partecipare a partnership globali per l'hardware — ad esempio, collaborare con gli alleati su iniziative sui semiconduttori o garantire l'accesso ai chip più recenti (friend-shoring). Le raccomandazioni di ASPI per gli alleati includono azioni come i visti tecnologici e il "friend-shoring" della R&S tra partner, che il Canada può sfruttare per condividere i propri punti di forza (il nostro talento nell'IA) in cambio dell'accesso ai punti di forza altrui.

In conclusione, la "griglia" di tecnologie critiche alla base dell'IA sottolinea che la politica dell'innovazione non può limitarsi a concentrarsi sugli algoritmi di IA in isolamento; deve garantire che l'ecosistema di supporto (dalla larghezza di banda ai processori ai sistemi sicuri) sia in atto. Questa visione ad ampio raggio informa l'analisi della prossima sezione su dove il Canada sta rimanendo indietro nel ciclo di vita dell'innovazione dell'IA e perché.

Il ciclo di vita dell'innovazione AI/Software: lacune dall'idea all'industria

Concentrandoci specificamente sull'IA e sul software — settori chiave per la crescita economica futura — possiamo suddividere il ciclo di vita dell'innovazione in fasi e valutare le prestazioni del Canada in ciascuna di esse:

A. Ricerca di base e ideazione (TRL 1–3) — Posizione del Canada: Ricerca di livello mondiale, Talenti forti

Nella fase iniziale di generazione di nuove idee, il Canada eccelle. Le nostre università e istituti di ricerca (Mila a Montreal, Vector Institute a Toronto, Amii a Edmonton, ecc.) hanno prodotto contributi fondamentali nell'IA. I ricercatori canadesi sono stati coautori di articoli fondamentali nel deep learning e nelle reti neurali, e la ricerca canadese sull'IA è altamente citata a livello globale. La Strategia Pan-Canadese sull'IA, lanciata nel 2017, ha finanziato cattedre e centri di IA che hanno contribuito ad attrarre menti di spicco (inclusa la conservazione di pionieri come Yoshua Bengio e l'attrazione di altri). Ciò ha portato a una vivace comunità di ricerca. In termini di talenti, il Canada è diventato un terreno di formazione per esperti di IA — molti dei quali hanno completato dottorati o post-dottorati sotto luminari qui.

Tuttavia, un problema critico emerge dopo la nascita delle idee: chi le possiede e le sviluppa ulteriormente? Nel caso del Canada, mentre le idee di base sull'IA prosperavano, i diritti e l'ulteriore sviluppo spesso migravano. Ad esempio, Geoffrey Hinton, dopo il suo lavoro rivoluzionario sulle reti neurali profonde presso l'U of T, fu assunto da Google — da allora il suo lavoro ha beneficiato la leadership di Google nell'IA. Allo stesso modo, i laboratori canadesi tendevano a pubblicare apertamente (il che è positivo per la scienza), ma in questa fase si sono registrati comparativamente meno brevetti e spin-off. Ciò è in parte culturale: l'enfasi accademica era sull'apertura e sull'avanzamento della conoscenza, non sullo sviluppo proprietario. Può anche essere ricondotto ai finanziamenti — la maggior parte della ricerca canadese sull'IA era finanziata pubblicamente o con mandati di pubblicazione aperta, non tramite contratti di difesa o R&S aziendale che in altri paesi avrebbero bloccato la proprietà intellettuale. Così, ai TRL 1–3, il Canada genera conoscenza che alimenta l'ecosistema globale dell'IA, ma già vediamo i semi del paradosso: altri potrebbero capitalizzare su quella conoscenza in modo più efficace.

B. R&S applicata e prototipazione (TRL 4–6) — Posizione del Canada: Startup e progetti attivi, ma supporto limitato per attraversare la "valle della morte"

Questa fase intermedia implica l'adozione di algoritmi e concetti e la costruzione di applicazioni o prototipi iniziali — ad esempio, trasformare una nuova tecnica di machine learning in una demo software o un progetto pilota per un caso d'uso specifico. Il Canada ha molte startup innovative e collaborazioni tra aziende di ricerca che operano in questo ambito. Ad esempio:

• Element AI (Montreal) è stata fondata specificamente per applicare la ricerca all'avanguardia sull'IA ai problemi dell'industria, agendo essenzialmente come una fabbrica di R&S applicata. Ha sviluppato alcuni prototipi e soluzioni per i clienti, sebbene abbia avuto difficoltà con la focalizzazione sul prodotto.
• Il programma AI Chairs del CIFAR ha incoraggiato non solo la ricerca ma anche un certo livello di collaborazione industriale, piantando i semi per progetti applicati.
• Diverse startup nel fintech, health-tech e altri settori hanno iniziato a creare prototipi basati sull'IA (ad esempio MindBridge a Ottawa che lavora sull'IA per l'auditing, BluWave-ai che utilizza l'IA per l'ottimizzazione della rete energetica).

Il programma federale IRAP e altri finanziamenti supportano molte aziende in questa fase per sviluppare prove di concetto. Gli hub provinciali per l'innovazione (come MaRS a Toronto, o Innovate BC) forniscono mentorship e connessioni. Tuttavia, molte startup riferiscono che dopo lo sviluppo iniziale del prototipo, affrontano la famigerata "valle della morte" — dove sono necessari maggiori finanziamenti e l'adesione dell'industria per andare oltre, ma sono difficili da trovare.

I problemi in questa fase in Canada includono:

• Difficoltà nell'ottenere finanziamenti più consistenti di Serie A/B per assumere team e perfezionare il prodotto (come discusso, i VC locali possono essere timidi e i VC statunitensi desiderano il trasferimento).
• Difficoltà nel coinvolgere potenziali clienti per progetti pilota — le industrie canadesi a volte preferiscono aspettare soluzioni comprovate. Ad esempio, una startup canadese di IA potrebbe scoprire che banche o ospedali canadesi sono riluttanti a essere i primi adottanti, spingendo la startup a cercare clienti pilota negli Stati Uniti. Coloro che hanno successo all'estero spesso poi rimangono all'estero.
• Mancanza di appalti pubblici mirati per sostenere i progetti pilota. Il governo potrebbe, in teoria, essere un cliente principale (attraverso Innovative Solutions Canada, ecc.), ma questi programmi sono relativamente piccoli e non sufficientemente focalizzati sull'IA per assorbire la moltitudine di prototipi di IA in costruzione.

Quindi, ai TRL 4–6, il Canada vede molti esperimenti promettenti, ma troppo pochi arrivano a un prodotto robusto e scalabile. L'uscita di Element AI è esemplificativa: nonostante sostanziali finanziamenti pubblici e clamore, non ha mai veramente trasformato le sue innovazioni in una piattaforma scalabile prima di essere acquisita. Ciò suggerisce la necessità di una migliore guida alla commercializzazione e di capitale più paziente in questa fase.

C. Implementazione, scalabilità e adozione di mercato (TRL 7–9) — Posizione del Canada: Adozione lenta, uscite anticipate, poche aziende scalate

Questa fase finale è quella in cui viene catturato il vero valore economico — trasformare un prototipo funzionante in un prodotto o servizio completamente implementabile, e scalare la produzione, le vendite e l'integrazione nei flussi di lavoro industriali. Qui, il Canada è nettamente in ritardo:

• Pochi unicorni/scale-up dell'IA. L'elenco canadese di "unicorni" dell'IA o del software avanzato (valutazioni >$1 miliardo) è molto breve. Ci sono Coveo (piattaforma di ricerca basata sull'IA con sede a Quebec City) che è diventata pubblica, GeoComply (rilevamento frodi, Vancouver), ApplyBoard (tecnologia per l'istruzione). Ma nessuna si avvicina alle dimensioni dei suoi pari globali. Shopify si distingue come un unicorno tecnologico (ora un decacorno) ma il suo dominio è l'e-commerce, non specificamente l'IA (sebbene utilizzi l'IA internamente). Constellation Software e OpenText sono grandi aziende canadesi di software, ma sono cresciute in epoche precedenti e principalmente tramite acquisizioni. L'assenza di aziende di prodotti IA di fama nazionale segnala un fallimento nella scalabilità.
• Lenta adozione da parte dell'industria. Le indagini mostrano che le aziende canadesi sono consapevoli dell'IA ma sono in ritardo nell'adozione. Come accennato in precedenza, circa il 48% dei dirigenti canadesi ha citato la mancanza di talenti tecnici come barriera all'adozione dell'IA, e gli alti costi come un'altra⁵. Molti settori non sono andati oltre i progetti pilota. Ad esempio, le industrie delle risorse del Canada (petrolio e gas, estrazione mineraria) hanno un grande potenziale per l'IA (manutenzione predittiva, esplorazione, ecc.) ma non abbiamo ancora visto un'ondata di implementazione dell'IA in questi settori. Allo stesso modo, le PMI manifatturiere in Canada non stanno automatizzando con l'IA così rapidamente come le aziende tedesche o sudcoreane, per esempio. Ciò significa che la domanda interna di prodotti IA non è così robusta come potrebbe essere, il che a sua volta ostacola i fornitori locali di IA.
• Fuga di talenti nella fase di scalabilità. Supponiamo che una startup abbia un prodotto valido; scalarlo richiede talenti esperti in operazioni, marketing e R&S continua. Il Canada spesso perde a questo punto perché l'azienda si trasferisce o assume molto personale all'estero, oppure i fondatori vendono l'azienda. La fuga di cervelli non è solo a livello di dottorato, ma anche a livello di leadership esperta. Senza abbastanza mentori che abbiano scalato aziende, le startup potrebbero inciampare o ritirarsi precocemente (come notato, un problema sistemico in cui mancano le "sedi" manageriali per praticare la scalabilità⁴³).
• Acquisizioni da parte di aziende straniere. Quando un'azienda canadese di IA mostra potenziale, un esito tipico è l'acquisizione da parte di una più grande azienda tecnologica statunitense. Ciò fornisce un ritorno agli investitori e ricchezza ai fondatori, il che è positivo da un lato. D'altra parte, spesso significa che il prodotto viene assorbito nella suite di un'azienda straniera, e qualsiasi ulteriore crescita occupazionale o sviluppo di proprietà intellettuale avviene sotto quella proprietà straniera. Ad esempio, Maluuba, una startup di IA di Montreal nel campo dell'NLP, è stata acquisita da Microsoft; è diventata parte di Microsoft Research. Ottimo per il team di Maluuba e per la convalida del talento canadese nell'NLP, ma i prodotti e i profitti sono diventati di Microsoft. Vediamo storie simili nel settore dei giochi (BioWare di Edmonton acquistata da Electronic Arts) e in altri software — il successo è troppo spesso misurato da una vendita, non dalla costruzione di una nuova azienda canadese di riferimento.

Collettivamente, queste osservazioni mostrano che il Canada ha un problema di imbuto — ampio in cima (molte idee, startup) e molto stretto in fondo (pochi risultati su larga scala). Coltiviamo talenti e startup, ma altri ecosistemi raccolgono i guadagni finali. Questa analisi del ciclo di vita rafforza l'urgente necessità di interventi mirati alle fasi successive dell'innovazione (scalabilità, adozione, mantenimento). Non è sufficiente generare idee; le politiche devono aiutare queste idee a crescere in patria.

Raccomandazioni: Colmare il divario — Una roadmap per la riforma dell'innovazione e della commercializzazione

Questa sezione delinea raccomandazioni basate su prove per riformare l'approccio del Canada alla politica dell'innovazione e allineare meglio gli sforzi pubblici con il successo del settore privato. Le raccomandazioni sono strutturate attorno a temi chiave identificati nell'analisi: strategia e coordinamento, finanziamenti e incentivi, talenti e cultura, e infrastrutture e partenariati. Ogni raccomandazione mira a consentire a più innovazioni canadesi (specialmente nell'IA/software) di raggiungere il mercato e scalare all'interno del Canada, aumentando così il PIL e la prosperità a lungo termine.

1. Formulare ed eseguire una strategia nazionale per l'innovazione con chiari obiettivi di commercializzazione

Il Canada ha bisogno di una strategia di innovazione globale che unisca gli obiettivi di accademia, industria e governo, concentrandosi su aree di forza e importanza strategica. Questa strategia dovrebbe:

• Identificare tecnologie prioritarie e stabilire obiettivi. Molto simile all'enfasi dell'ASPI Tracker sulle tecnologie critiche, la strategia del Canada dovrebbe dare priorità a domini (IA, quantum, clean tech, biotech, ecc.) e stabilire obiettivi a 5-10 anni per ciascuno (ad esempio, numero di aziende canadesi nella top 10 globale, o obiettivi di fatturato dal settore tecnologico domestico). Una strategia nazionale fornisce una direzione in modo che i finanziamenti non siano frammentati. Attualmente, il pezzo mancante nel sistema di supporto del Canada è "una strategia per l'economia del Canada e un'architettura per mobilitare le forze collettive per la capacità industriale."⁴⁴ La strategia di innovazione dovrebbe colmare questo vuoto, assicurando che gli investimenti di NSERC, NRC, agenzie regionali, ecc., si allineino verso risultati comuni.
• Coordinare e consolidare i programmi. La strategia dovrebbe guidare la nuova Canada Innovation Corporation (CIC) nella razionalizzazione dei programmi federali di innovazione. Programmi ridondanti o isolati possono essere fusi sotto la CIC per fornire alle aziende un unico punto di contatto. Con l'assorbimento dell'IRAP nella CIC⁴⁵, questa è un'opportunità per integrare le sovvenzioni per la R&S con il supporto alla commercializzazione in un'unica organizzazione che monitora il progresso delle aziende lungo la catena TRL. La CIC deve anche lavorare a stretto contatto con i programmi provinciali per evitare duplicazioni e confusione.
• Includere meccanismi di responsabilità. Stabilire metriche e rapporti pubblici per le prestazioni di commercializzazione: ad esempio, aumento della R&S aziendale/PIL (mirare a un aumento dall'1,1% verso il 2% in un decennio), numero di startup che superano una valutazione di $100 milioni, riduzione del tempo di uscita, ecc. Monitorando questi aspetti, i responsabili delle politiche possono aggiustare le tattiche. Rendere parte dei finanziamenti subordinata a tentativi di commercializzazione (senza penalizzare direttamente i fallimenti) potrebbe incentivare le istituzioni a concentrarsi oltre la ricerca. Ad esempio, le agenzie di finanziamento universitarie potrebbero allocare una parte delle sovvenzioni a progetti con partner industriali o piani di trasferimento tecnologico. I dipartimenti dovrebbero possedere congiuntamente la strategia (Innovation, Science and Economic Development (ISED) e Finanze, principalmente) per garantire che la politica economica e la politica dell'innovazione lavorino di pari passo.

2. Aumentare i finanziamenti in fase avanzata e frenare le uscite premature tramite incentivi finanziari

Per affrontare il divario di capitale e il problema delle uscite precoci, il governo dovrebbe impiegare strumenti fiscali e strategie di investimento diretto:

• Incentivi Fiscali per gli Investimenti di Venture Capital. Incoraggiare gli investitori privati a impiegare capitale in fondi di venture capital o startup canadesi offrendo un trattamento fiscale favorevole. Ciò potrebbe includere crediti o differimenti per investimenti mantenuti per un certo periodo. Come suggerisce l'ASPI, l'adeguamento della tassazione per convogliare denaro privato nel venture capital è fondamentale⁹. Ad esempio, un credito in stile società di capitale di rischio sponsorizzata dai lavoratori (LSVCC) potrebbe essere modernizzato per il settore tecnologico, oppure l'imposta sulle plusvalenze sugli investimenti tecnologici qualificati potrebbe essere ridotta. Tali misure dovrebbero essere progettate per premiare il capitale paziente che aiuta le aziende a crescere, non solo le operazioni rapide di compravendita.
• Co-investimento Pubblico (Fondo di Scale-Up). Basandosi sulla Venture Capital Catalyst Initiative (VCCI), che ha immesso denaro pubblico nei fondi di VC, il Canada può istituire un Fondo di Scale-Up dedicato (forse tramite BDC o CIC) che corrisponda agli investimenti in fase avanzata in aziende canadesi, diciamo, al 30-40% del round⁴⁶. Ciò ridurrebbe il rischio per i grandi investitori e attirerebbe assegni più consistenti. Segnala anche fiducia nei vincitori nazionali. Paesi come Israele hanno avuto successo negli anni '90 con il programma Yozma (fondi di cofinanziamento governativi che hanno dato il via alla loro industria del VC). Il Canada potrebbe allocare in modo simile alcuni miliardi di dollari per co-investire in aziende promettenti che hanno trazione, assicurando loro il capitale di crescita per rimanere indipendenti più a lungo.
• Prevenire le Uscite Premature. Sebbene non si possano (e non si debbano) vietare le acquisizioni, la politica può influenzare il calcolo. Un'idea è una forma di "incentivo IPO": fornire benefici alle aziende che si quotano in borsa in Canada (ad esempio, rimborsi delle commissioni di quotazione, o il governo come ordine di ancoraggio nelle IPO tramite fondi) per incoraggiare la crescita fino all'IPO invece della vendita privata. Inoltre, il governo potrebbe espandere l'ambito dell'Investment Canada Act per esaminare più attentamente le acquisizioni straniere di aziende high-tech, non per bloccare di routine ma per ritardare o aggiungere condizioni che garantiscano che parte della R&S o dei posti di lavoro rimangano in Canada. Se è in gioco una proprietà intellettuale critica (come in alcune tecnologie quantistiche o AI legate alla difesa), avere la possibilità di classificarla come strategica può impedire la perdita di know-how. Come minimo, fare luce sulla tendenza delle uscite anticipate (tramite dati pubblici e forse persuasione morale) potrebbe incoraggiare i fondatori a considerare alternative.
• Sfruttare il Capitale Pensionistico e Istituzionale. I massicci fondi pensione canadesi (CPPIB, CDPQ, ecc.) dovrebbero essere coinvolti per investire una parte dei loro asset nell'innovazione nazionale. Spesso citano il dovere fiduciario per investire all'estero, ma alcuni fondi (ad esempio, CDPQ in Quebec) hanno adottato posizioni proattive nell'investimento tecnologico a livello locale. Il governo federale potrebbe stabilire linee guida o obiettivi per gli investimenti in innovazione canadese dei piani pensionistici, o facilitare un fondo di fondi a cui i fondi pensione possano partecipare, gestito da VC professionisti, per indirizzare più denaro alle scale-up canadesi. Poiché una stragrande maggioranza del denaro LP di VC in Canada proviene attualmente dall'estero²⁵, aumentare la quota canadese (anche dal 10% al 30-40%) riciclerebbe più guadagni internamente.

Rafforzando l'ambiente di finanziamento e riducendo l'impulso/necessità di vendere presto, questi passi mirano ad aiutare più aziende canadesi a crescere fino a diventare la prossima Shopify o Atlassian piuttosto che la prossima rapida acquisizione. Quando le aziende crescono a livello nazionale, creano esponenzialmente più posti di lavoro e valore economico in patria.

3. Riformare il Supporto a SR&ED e R&S per Premiare i Risultati Commerciali e la PI Canadese

Il credito d'imposta SR&ED e i relativi supporti alla R&S dovrebbero essere ricalibrati per massimizzare il loro impatto sulla commercializzazione:

• Indirizzare SR&ED alle Aziende Canadesi Più Piccole. Considerare di limitare le richieste SR&ED per le grandi multinazionali o di adeguare l'aliquota del credito in modo che le PMI e le aziende a controllo canadese ottengano un beneficio maggiore rispetto alle entità a controllo straniero. Se, come indicano i rapporti, una grande quota di SR&ED va ai centri di R&S di aziende straniere², allora assicurare che una maggiore parte di quel pool di crediti vada alle aziende canadesi potrebbe parificare le condizioni di gioco. In alternativa, richiedere che per ricevere SR&ED, un'azienda straniera debba dimostrare come la R&S porti a una qualche produzione o valore in Canada (difficile da applicare, ma potrebbero essere aggiunte alcune condizioni o criteri di ammissibilità incrementali).
• Collegare una Parte di Crediti/Sovvenzioni a Metriche Commerciali. Ad esempio, un "voucher per l'innovazione" potrebbe essere concesso come bonus ai richiedenti SR&ED che brevettano e producono con successo una nuova tecnologia in Canada. Oppure le sovvenzioni I2I (Idea to Innovation) del NSERC, che aiutano a commercializzare la ricerca accademica, potrebbero essere ampliate, con finanziamenti successivi subordinati al raggiungimento di traguardi (prototipi, licenze, creazione di startup). La chiave non è penalizzare la ricerca pura (che ha un suo merito), ma creare ricompense aggiuntive per coloro che perseguono la commercializzazione. Nel tempo, questo spinge la cultura del sistema a portare la R&S fino all'applicazione.
• Strategia di PI Sovrana e Brevetti. Il Canada dovrebbe creare un fondo sovrano per i brevetti o un collettivo di PI per aiutare le startup canadesi a garantire e mantenere la proprietà intellettuale fondamentale. Una sfida è che molte piccole aziende non brevettano a causa dei costi o vendono la PI precocemente. Un collettivo, possibilmente gestito da CIC, potrebbe co-investire nei portafogli di brevetti delle PMI canadesi (fornendo competenze e finanziamenti) e assicurare che i brevetti non vengano tutti venduti a entità straniere. In aree tecnologiche critiche, se una startup viene acquisita, il governo potrebbe considerare di mantenere i diritti di licenza per utilizzare la PI per scopi nazionali (specialmente nella difesa o nelle infrastrutture critiche) — in qualche modo analogo a come alcuni paesi hanno disposizioni di "golden share" o licenza obbligatoria. Questo è delicato, ma il principio è quello di mantenere i benefici della PI sviluppata con il supporto pubblico.
• Investire nell'Innovazione Lato Domanda (Meccanismi di Trazione). Oltre a supportare i creatori di R&S, supportare gli adottatori. Ad esempio, fornire incentivi fiscali o sovvenzioni alle aziende nei settori tradizionali che integrano soluzioni AI di produzione canadese nelle loro operazioni. Un'azienda manifatturiera che collabora con una startup AI canadese per implementare un sistema potrebbe ottenere una detrazione fiscale per il costo. Ciò crea clienti locali per le innovazioni locali, affrontando il problema del "nessun mercato in patria".

Riorientare il supporto alla R&S in questi modi aiuterà il Canada a passare da un luogo che sovvenziona la ricerca in generale a uno che investe nell'innovazione con un occhio al ritorno economico. Altre nazioni stanno ristrutturando i loro incentivi in modo simile — ad esempio, l'ASPI raccomanda alle democrazie di "ristrutturare la tassazione per deviare il capitale privato verso sforzi di venture e scale-up", il che si allinea con quanto sopra.

4. Rafforzare l'Infrastruttura di Commercializzazione: Hub, Acceleratori e Approvvigionamento

Basandosi sulla necessità di supporto strutturale, il Canada dovrebbe creare ed espandere meccanismi che facilitino direttamente il passaggio dal laboratorio al mercato:

• Poli/Centri di Eccellenza Nazionali per la Commercializzazione. Come suggerito dall'ASPI e dimostrato dai Catapults del Regno Unito, l'istituzione di poli fisici o organizzativi per le tecnologie chiave può concentrare competenze e risorse⁷¹⁹. Il Canada potrebbe istituire, ad esempio, un Polo di Commercializzazione dell'IA adiacente al Vector Institute o a Mila, dove le startup avrebbero accesso a risorse di calcolo (forse un cluster di calcolo dedicato per le aziende canadesi di IA), mentorship aziendale e reti di investitori. Analogamente, un Centro di Tecnologia Quantistica potrebbe essere formato a Waterloo, sfruttando gli istituti quantistici esistenti, concentrandosi sull'aiutare le startup quantistiche a prototipare e trovare clienti (i governi potrebbero essere i primi ad adottare per comunicazioni sicure o sensori quantistici). Questi poli dovrebbero essere partenariati pubblico-privati, co-finanziati dal governo e dall'industria, garantendo che siano guidati dalla domanda. Le università contribuirebbero con spazi e input di ricerca, mentre le aziende fornirebbero intuizioni di mercato e R&S in fase avanzata. Collocando esperti di commercializzazione nelle università (o viceversa), rompiamo i silos — i ricercatori possono ottenere consigli su come creare spin-off aziendali e le imprese possono attingere prima alle scoperte accademiche.
• Accelerare ed Espandere gli Acceleratori. Sostenere programmi come Creative Destruction Lab (CDL) o altri incubatori per ampliare le loro coorti, specialmente al di fuori delle grandi città, per attingere all'intero bacino di talenti. Incoraggiare acceleratori specifici per settore (per l'IA nella sanità, per l'IA nell'agricoltura, ecc.) possibilmente gestiti in partenariato con attori globali (ad esempio, come l'Ontario aveva un acceleratore di IA finanziato da Autodesk nel settore delle costruzioni). Il governo può offrire finanziamenti a questi programmi con la clausola che essi portino consulenti e investitori internazionali in Canada, invece che le nostre startup debbano andare all'estero per tale esposizione.
• Il Governo come Primo Cliente (Riforma degli Appalti). Adottare politiche per utilizzare gli appalti governativi come trampolino di lancio per la tecnologia canadese:
  • Riservare una percentuale degli appalti federali alle aziende canadesi innovative (simile al mandato SBIR degli Stati Uniti). Se, ad esempio, il 5% dei budget dipartimentali appropriati è destinato all'approvvigionamento da PMI canadesi con tecnologia innovativa, ciò crea un segmento di mercato garantito.
  • Creare un programma "testa prima di investire" in cui i dipartimenti governativi sperimentano nuove tecnologie canadesi e forniscono feedback e lettere di referenza in caso di successo. Questo riduce il rischio della tecnologia per altri acquirenti.
  • Espandere Innovative Solutions Canada e renderlo permanente con maggiori fondi, concentrandosi sui problemi urgenti del settore pubblico che la tecnologia canadese potrebbe risolvere (ad esempio, l'IA per la sicurezza delle frontiere o per la gestione dei dati sanitari).
  • A livello provinciale e municipale, incoraggiare appalti per l'innovazione simili — ad esempio, iniziative di smart city che utilizzano startup canadesi di IA per la gestione del traffico o dei servizi pubblici.

Le prove suggeriscono che sfruttare gli appalti può accelerare significativamente la commercializzazione. Un relatore nel 2025 ha osservato che un accesso equo ai mercati è fondamentale — "chi lo possiede, lo costruisce e lo gestisce conta davvero" nei dati e nelle tecnologie emergenti⁴⁷, implicando che se le aziende nazionali non ottengono queste opportunità, qualcun altro possiederà la nostra infrastruttura digitale.

• Innovazione per la Difesa e la Sicurezza. Data l'importanza dell'IA e del quantum nella difesa (e il fatto che il Canada fa parte di Five Eyes e NATO), il Dipartimento della Difesa Nazionale dovrebbe espandere programmi come IDEaS (Innovation for Defence Excellence and Security) per contrattare più R&S da aziende canadesi. Inoltre, considerare un'entità canadese simile alla DARPA, possibilmente come unità speciale nel CIC o nel DND, per finanziare progetti ad alto rischio e poi lavorare con le aziende per commercializzare gli spin-off. Questo non solo produce capacità di sicurezza, ma può generare aziende civili (come la DARPA ha fatto con internet, il GPS, ecc.). La recentemente annunciata NATO DIANA (Defense Innovation Accelerator for the North Atlantic) avrà un ufficio in Canada — dovremmo massimizzare la sua integrazione con le nostre startup per la tecnologia a duplice uso.

Nel complesso, queste mosse infrastrutturali mirano a creare un ambiente di supporto in cui gli innovatori abbiano l'aiuto di cui hanno bisogno ad ogni passo — che si tratti di strutture, competenze o un primo grande contratto.

5. Talento, Cultura e Immigrazione: Rendere il Canada il Luogo per Lanciare e Crescere

Niente di quanto sopra funziona senza le persone e la mentalità giuste. Dobbiamo rafforzare la base di talenti e la cultura imprenditoriale del Canada:

• Mantenere i Talenti Tramite Opportunità. Il modo migliore per mantenere i talenti è offrire lavoro stimolante e crescita professionale in patria. Implementando le raccomandazioni per far crescere le aziende, molti canadesi di talento rimarranno perché potranno realizzare le loro ambizioni qui. Inoltre, strumenti specifici di fidelizzazione potrebbero includere:
  • Borse di studio prestigiose o programmi "moonshot" per giovani innovatori di punta, dove ottengono finanziamenti per avviare aziende o guidare progetti importanti in Canada (simili alla Thiel Fellowship negli Stati Uniti, ma per incoraggiare a rimanere in Canada).
  • Richiedere che i beneficiari di borse di studio importanti (ad esempio, Vanier, o finanziamenti per cattedre AI) trascorrano un periodo (diciamo 1-2 anni) in Canada nell'industria dopo la laurea o incoraggiarlo tramite programmi ponte post-dottorato con le aziende. Già, programmi come Mitacs collocano studenti laureati nelle imprese; espandere questi integra precocemente i talenti con l'industria.
  • Promuovere le storie di successo di coloro che sono rimasti: costruire una narrazione secondo cui i canadesi possono realizzare sogni di livello mondiale senza trasferirsi. Questo è culturale — celebrare i successi tecnologici "Made in Canada" nei media e nell'istruzione, per ispirare la prossima generazione.
• Immigrazione per l'Innovazione. Il Canada è in realtà un leader nell'uso dell'immigrazione per potenziare la tecnologia — il visto Global Talent Stream offre un'elaborazione in 2 settimane per i lavoratori tecnologici qualificati, e reclutiamo attivamente studenti internazionali in STEM. Continuare e migliorare questi:
  • Aggiungere un flusso per fondatori e team di startup (alcuni paesi hanno visti per startup, il Canada li ha ma potrebbe essere più espansivo). Rendere facile per un team di talento ovunque scegliere il Canada come loro quartier generale rimuovendo gli attriti dei visti e possibilmente fornendo sovvenzioni per startup o fondi di contropartita se si costituiscono in Canada.
  • Accordi reciproci sui talenti con gli alleati: Come ASPI ha raccomandato nuovi visti tecnologici tra gli alleati⁴⁸, il Canada potrebbe collaborare con paesi affini (Regno Unito, Australia, nazioni dell'UE) per creare uno scambio di talenti o un visto congiunto che renda semplice per gli esperti spostarsi dove si trovano i progetti, incluso il Canada. Questo potrebbe mitigare la fuga di cervelli verso un unico polo (Silicon Valley) creando più hub attraenti.
• Educazione e Cultura Imprenditoriale. Incoraggiare le università a valorizzare e insegnare l'imprenditorialità. Molte università canadesi hanno ora centri di innovazione, ma questi dovrebbero essere integrati più formalmente. Ad esempio, consentire ai professori di prendere sabbatici per avviare aziende senza penalità, adeguare i criteri di permanenza per contare brevetti o prototipi e fornire più formazione imprenditoriale agli studenti (in modo che i laureati in scienze/ingegneria sappiano come commercializzare le loro idee). Il cambiamento culturale richiede leadership: se i rettori universitari e i leader dell'industria promuovono la commercializzazione come una nobile ricerca (pari alla ricerca pura), gli atteggiamenti cambieranno. Il governo può facilitare assegnando medaglie o premi per l'innovazione ai ricercatori che commercializzano con successo la tecnologia, elevando il loro profilo in modo simile a come celebriamo l'eccellenza delle pubblicazioni.
• Riconnettere i Canadesi all'Estero al Canada. Esiste una vasta diaspora di talenti tecnologici canadesi nella Silicon Valley, New York, Londra, ecc. Le iniziative per riconnetterli possono dare i loro frutti. Ad esempio, mantenere una directory o una rete (ne esistono molte informali) di canadesi all'estero disposti a fare da mentori o investire in startup canadesi. Alcuni potrebbero tornare se fosse loro offerto il ruolo giusto — l'effetto "boomerang". Il governo può sostenere eventi o programmi (come i Canadian Tech Accelerators negli Stati Uniti gestiti da Global Affairs, ma espansi per identificare gli espatriati canadesi e coinvolgerli). Questi individui possono spesso essere costruttori di ponti verso i mercati globali senza che l'azienda lasci il Canada.

6. Promuovere Partenariati Globali Proteggendo gli Interessi Nazionali

L'innovazione è globale e il Canada dovrebbe sfruttare la collaborazione internazionale per amplificare i propri sforzi:

• Collaborazione Alleata nella Tecnologia Critica. Unirsi e contribuire attivamente a partenariati come le iniziative tecnologiche Quad/AUKUS (anche se non è un membro, il Canada può impegnarsi tramite Five Eyes e G7) che facilitano la condivisione della ricerca e il coordinamento su standard tecnologici e appalti. Lavorare con gli alleati può aiutare a mettere in comune le risorse — ad esempio, co-sviluppare soluzioni AI o quantistiche con il Regno Unito e l'Australia in modo che ogni paese non faccia tutto da solo, ma assicurarsi che le aziende canadesi facciano parte delle catene di approvvigionamento. Il rapporto ASPI rileva che le democrazie hanno un potenziale vantaggio aggregato se collaborano, e il Canada dovrebbe far parte di questo sforzo collettivo.
• Accordi Commerciali e Proprietà Intellettuale. Utilizzare i negoziati commerciali per aprire mercati alla tecnologia canadese e proteggere la proprietà intellettuale. Assicurarsi che i nuovi accordi abbiano disposizioni che, ad esempio, impediscano la localizzazione forzata dei dati o la cessione della proprietà intellettuale in giurisdizioni dove le aziende canadesi potrebbero operare, in modo che le nostre aziende possano scalare a livello globale senza compromettere i loro beni.
• Attrarre Investimenti Esteri in R&S Strategicamente. Sebbene vogliamo far crescere le aziende canadesi, attrarre laboratori di R&S esteri di alto livello può anche aiutare (formano persone, che possono dare vita a startup). Il Canada dovrebbe continuare a corteggiare investimenti come il centro AI di Google a Montreal o la ricerca (ora controversa) di Huawei qui nel 5G negli anni precedenti, ma negoziare per massimizzare il beneficio locale (ad esempio, insistere affinché parte della proprietà intellettuale sia registrata in Canada o che ci sia una collaborazione con le università). Se le multinazionali estere beneficiano degli incentivi canadesi, assicurarsi che ci siano ricadute di conoscenza.

7. Miglioramento Continuo: Politiche Basate sull'Evidenza e Sperimentazione

Infine, il governo dovrebbe trattare la politica dell'innovazione stessa come qualcosa su cui iterare:

• Raccogliere Dati e Feedback. Istituire un Osservatorio sull'Innovazione per monitorare i progressi delle aziende, quali programmi utilizzano, dove incontrano ostacoli (ad esempio, uno studio longitudinale sulle startup per 10 anni). Utilizzare StatsCan e nuovi dati per monitorare risultati come la ritenzione della proprietà intellettuale, i posti di lavoro creati, ecc. Questa evidenza può mostrare cosa funziona o meno — ad esempio, se un'espansione degli appalti produce una crescita più rapida per le aziende, raddoppiare gli sforzi.
• Sperimentare a Livello Regionale o per Settore. Pilotare nuovi approcci su piccola scala prima del lancio nazionale. Ad esempio, testare un ampio programma di appalti in un dipartimento (diciamo, DND o Sanità) e valutarne i risultati. Oppure far provare a una provincia un incentivo fiscale aggressivo e confrontare i risultati. L'innovazione nella politica può rispecchiare l'innovazione nella tecnologia — provare, misurare, imparare, adattare.
• Coinvolgere Continuamente gli Stakeholder. Creare canali formali affinché gli innovatori possano consigliare il governo — forse una conferenza annuale dei Leader dell'Innovazione o un consiglio permanente di CEO di startup e VC che si incontra con i Ministri. Le loro intuizioni a livello di base manterranno le politiche pertinenti alle mutevoli tendenze tecnologiche.

Conclusione

Queste raccomandazioni, considerate nel loro insieme, mirano a rinnovare il sistema di innovazione del Canada, trasformandolo da uno incentrato sugli input di ricerca a uno più forte sugli output di commercializzazione. La posta in gioco è alta: le tecnologie emergenti come l'IA plasmeranno il futuro potere economico e militare, e il Canada non può permettersi di rimanere un mero consumatore o un contributore di talenti al successo altrui. Affrontando le carenze sia del settore pubblico che di quello privato — inefficienze nei programmi di supporto, mancanza di capitale per la crescita, debolezza della domanda, avversione culturale al rischio — il Canada può sbloccare il pieno valore delle idee brillanti nate entro i suoi confini.

Nell'implementare questi cambiamenti, è importante mantenere ciò che il Canada fa bene (scienza eccellente, apertura, forte capitale umano) correggendo al contempo la rotta su ciò che non fa (scalare e catturare valore). Altri paesi hanno dimostrato che è possibile cambiare traiettoria con politiche e partenariati mirati. Se il Canada si impegna ora in azioni audaci — investendo in modo intelligente nell'innovazione e allineando gli sforzi dai laboratori universitari ai consigli di amministrazione di Bay Street — può costruire un'economia in cui le innovazioni autoctone in IA e software si trasformano regolarmente in aziende leader a livello mondiale, generando ricchezza e opportunità per i canadesi. La finestra è aperta, ma non indefinitamente; è il momento di agire, prima che la prossima ondata di progressi tecnologici veda ancora una volta le idee canadesi fiorire ovunque tranne che in Canada.

Riferimenti

Footnotes

1. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

2. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩² ↩³

3. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩²

4. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩²

5. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩ ↩²

6. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩ ↩² ↩³

7. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩² ↩³

8. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

9. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

10. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

11. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩ ↩²

12. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

13. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

14. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

15. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

16. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

17. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

18. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

19. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

20. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

21. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

22. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

23. a16z dice OpenSesame alla startup canadese di AI agentica per il suo speedrun. https://betakit.com/a16z-says-opensesame-to-canadian-agentic-ai-startup-for-its-speedrun-accelerator/ ↩

24. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

25. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩ ↩²

26. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

27. cca-reports.ca. https://cca-reports.ca/wp-content/uploads/2018/10/paradoxlost_en.pdf ↩

28. Colmare il divario di innovazione: i punti di forza e le carenze di R&S del Regno Unito. https://www.ciip.group.cam.ac.uk/reports-and-articles/bridging-the-innovation-gap/ ↩

29. La spesa in R&S del Regno Unito diminuisce di nuovo -- perché è importante per il nostro futuro - NCUB. https://www.ncub.co.uk/insight/uk-rd-spending-falls-again-why-it-matters-for-our-future/ ↩

30. R&S e innovazione in Australia: aggiornamento 2024. https://www.aph.gov.au/About_Parliament/Parliamentary_departments/Parliamentary_Library/Research/Research_Papers/2024-25/RandD_and_innovation_in_Australia_2024_update ↩

31. Nota di ricerca: Comprendere il calo delle prestazioni di R&S dell'Australia. https://www.aigroup.com.au/resourcecentre/research-economics/economics-intelligence/2023/understanding-australias-declining-rd-performance/ ↩

32. Promuovere l'innovazione -- Commercializzazione e Trasferimento - ACS. https://www.acs.org.au/campaign/2025-election-forum/driving-innovation.html ↩

33. Agenda per il Trasferimento della Ricerca e la Commercializzazione. https://www.education.gov.au/research-translation-and-commercialisation-agenda ↩

34. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩² ↩³ ↩⁴

35. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

36. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

37. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

38. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

39. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩ ↩²

40. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

41. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

42. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

43. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

44. [PDF] Talento, Ricerca e Innovazione in un Mondo che Cambia (Ottobre. https://u15.ca/wp-content/uploads/2025/09/Canada-in-Transition-Talent-Research-and-Innovation-in-a-Changing-World-October-2025.pdf ↩

45. https://betakit.com/newly-named-canada-innovation-corporation-will-see-budget-double-to-absorb-irap/ ↩

46. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩

47. https://researchmoneyinc.com/article/business-trying-to-scale-up-in-canada-face-multiple-challenges-with-no-silver-bullet-solutions ↩

48. Critical Technology Tracker dell'ASPI. https://drive.google.com/file/d/1RUbwTL-vgXmIfTHLTZkLPW2rfNuXfRvr ↩